我国大型水电企业大都是国有独资或国有控股的股份公司，在企业管理中，带有比较浓重的国有大型企业的特征。大多数大型水电企业财务管理的地位不够明确，实际上多处于附属于生产的地位;也有一些企业的财务部门盲目跟风，提出“企业管理以财务管理为中心”，但很难取得共识，无法予以落实。笔者现结合我国大型水电企业财务管理现状，浅谈大型水电企业财务管理的正确定位以及目标选择。

一、大型水电企业的经营特征

大型水电企业是我国电力工业的重要组成部分，在电力生产中具有重要地位。计划经济时期，我国大型水电企业是靠国家拿钱，组建工程指挥部，指定设计、施工和设备制造单位，进行大会战，电站建成后移交电力部门管理。这种以行政机制为内核的建设管理体制，造成投资、建设、经营三脱节，导致水电工程建设普遍患有“投资无底洞，工程马拉松”的顽疾，这种水电工程建设中军事化的指挥部已不再适应时代的要求。

随着我国市场经济的建立，大型水电企业打破了长期沿用的“行政指挥”的惯例，实行业主、建管、营运三位一体的运营模式。大型水电企业的经营过程分为两个阶段：一是工程建设阶段;另一是运营阶段。第一阶段的业务主要是项目投资与管理，第二阶段的业务是电力生产与经营。由于电力产品的特殊性，决定了大型水电企业自身的一些业务经营特征，这些特征主要表现如下。

1.资源的垄断性

大型水电企业是建立在大型水利工程基础上的，大型水利工程对自然条件的依赖度相当高，是一种短缺资源。大型水电企业一旦投资兴建，便对与其生产所依存的自然资源具有独占性和垄断性。

2.投资额巨大，回收期长

大型水电工程一般都是集水利、发电、通航为一体的大型项目，工程量很大，建设期一般都在10年以上，投资额数百亿元甚至数千亿元。项目建成后，需要很长时间才能收回投资。

3.负债规模大，利息负担重

由于大型水电项目需要巨额投资，单靠股东投资远远不能满足投资需求，所以需要大量负债。工程建设期的巨额负债给营运期往往带来沉重的还款压力和利息负担。

4.以生产经营为重心

大型水电企业所生产的产品——电，在相当长的一段时期内都将是我国的短缺商品，处于供不应求状态。电生产出来后，直接卖给电网公司，电力企业不愁其商品卖不出去。同时，水电企业不同于火电企业，其生产成本中，折旧比重较大，而付现成本较小。在这种情况下，水电企业的经营重点将是生产过程。

5.强调安全生产

由于电力产品的物理特征所决定，容易出现安全事故;同时，大型水利工程对安全性也有很高要求。

6.生产过程受自然条件影响大

水的流量对发电量影响很大，丰水期与枯水期的发电量截然不同，而影响丰水期和枯水期的主要因素是降雨量。不同的季节降雨量不同，对发电量有重大影响。

7.经济效益、生态效益、社会效益兼顾

大型水电工程一般不是单一的发电工程，而是兼有水利、通航等功能，所以大型水电企业的经营过程就不但追求经济效益，而且必须关注生态效益和社会效益。

二、大型水电企业财务管理的正确定位

如何正确定位大型水电企业财务管理的地位，对于做好财务管理工作、提高企业的整体管理水平具有非常重要的意义。

1.必须考虑现代企业财务管理的特征

在现代市场经济条件下，无论财务管理在企业中如何定位，都必须树立“价值创造的财务管理观”的理念，明确财务管理工作本身能够直接或间接创造价值，财务管理不再是被动地服从于生产的需求，而是通过资金管理积极主动配合业务部门工作，共同创造企业价值。

2.根据大型水电企业的业务经营特征来确定其财务管理的地位

大型水电企业的核心业务是电力生产，其产品特殊，在其生产过程中需要特别强调“安全生产”和“绿色生产”;同时，大型水电企业的资源具有垄断性，且资金投入量大，进入门槛高;另外，在可以预见的相当长的一段时间内，我国电力产品将会处于供不应求的态势，且实行计划调度。在这种情况下，财务管理应当围绕着电力生产而进行，严格控制成本支出，监督各个环节的资金使用，提高资金使用效率。

3.大型水电企业的治理特征约束其财务管理的地位

我国大型水电企业一般都是依托某一大型水电项目而组建的电力生产公司，隶属于某一电力集团公司，尽管在不同的组织形式及不同的股权结构条件下，公司治理结构存在差异，但就我国目前情况看，控制大型水电企业的主要有电力集团公司和水电企业(公司)两级。在水电企业(公司)层面，主要由公司董事会和经理层控制企业，董事会实际上对集团公司负责，总经理对董事会负责。从集团公司角度看，一般不把水电企业作为投资中心，而是将其定位于生产中心(利润中心)。在这种情况下，水电企业的业务就是单一的发电，大型水电企业的财务职能因此受到很大限制。事实上，大型水电企业具有雄厚的实力，如果允许大型水电企业进行资本运作，财务管理地位会有很大提升。

4.大型水电企业的管理特征也影响其财务管理的地位

由于我国电力集团公司不是一个单纯性的控股公司，而是一个具有经营功能的公司，因此大型水电企业管理受其上级集团公司的影响很大。我国大型水电企业现有管理模式的特点是集权程度比较高，企业的管理重点是生产管理，企业管理的目标主要是在安全生产基础上提高发电数量。在此情况下，财务管理的任务是为电力生产提供资金保障，同时监控资金的使用，提高资金使用效率。

事实上，大型水电企业有能力也要必要发展一些相关业务，拓展发展空间，寻求新的利润增长点。譬如，可以成立旅游公司，开发生态旅游和休闲旅游项目;也可以成立渔业公司，利用库区进行水产养殖业务;还可以适当进行金融投资，或者成立房地产公司等。当然，大型水电企业的主营业务是发电，这一点不能动摇。拓展新业务应当与自身的水电项目相关，不宜无限制地扩展。同时，新业务的拓展必需要符合集团公司发展战略。如果大型水电企业进行多种经营的话，资金管理的地位将大大提升。

三、大型水电企业财务管理目标的选择

正确确定大型水电企业财务管理的目标，应该考虑三个方面的因素：一是企业的经营目标;二是财务管理目标的理论;三是大型水电企业自身的特征。

企业经营目标包括财务目标和非财务目标。财务目标主要表现在财务关系和经济指标方面，非财务目标主要表现在企业的社会责任(环保、吸纳就业、纳税、捐赠于社会公益事业等)方面。企业作为一种经济组织，其经济目标应当是其主要目标。但是，必须明确，企业的财务目标必须建立在企业的社会责任基础上，因为只有这样，才能保证社会和谐，从而为企业可持续发展提供保障。企业的财务管理活动，必须给企业履行社会责任提供资金支持。

就财务管理目标理论来看，“价值最大化基础上的相关者利益最优化”应当是最为科学的目标。但是，由于我国资本市场尚不很成熟，企业价值很难度量，即使是上市公司，股价也往往被扭曲，难以反映企业的真实价值，所以，“企业价值最大化”目前还只能作为财务管理目标的一种口号和理念。财务管理目标往往是通过财务管理实务所表现出来，在我国企业财务管理实务中，财务管理目标实际上主要存在“利润最大化”和“控股股东利益最大化”两种。

大多企业的财务管理目标是“利润最大化”。利润是一个综合的财务成果指标，对企业财务管理既具有导向作用，又具有可检验性。企业追求利润时表现为“只有更大，没有最大”，表明利润极具目标的导向作用;同时通过预算将每年的利润指标具体化，可检验财务管理目标的实现程度。

对于上市公司而言，其财务管理目标大多表现为“控股股东利益最大化”。在我国特殊的股权结构条件下，大股东容易控制企业，使企业为大股东利益服务。一些企业的控股股东存在“掏空”行为，如“猴王股份”、“三九制药”等大量的案例反映出这一问题。所以，“控股股东利益最大化”不是一个理想的财务管理目标。

财务管理目标与财务管理的地位是密切相关的。定位于“以财务管理为中心”的企业，应该是“以资本运营为核心”来组织企业的生产经营活动，这种企业的财务管理目标应当是“企业价值最大化”，而由大型水电企业的特征所决定，生产管理是企业管理的中心，财务管理定位于“为安全生产服务”。根据财务管理目标的理论以及大型水电企业财务管理的定位，大型水电企业的财务管理总体目标应当是“安全生产条件下利润最大化”。大型水电企业的主要业务是电力生产，电力产品的特殊性必须要强调“安全生产”，财务管理必须保证安全生产所需的资金;同时，无论是“单一发电业务”的企业，还是“以发电业务为主同时开展多种经营”的企业，都必须追求经济效益，实现利润最大化。围绕着“安全生产条件下利润最大化”这一总体目标，大型发电企业应当实现以下具体的财务管理目标：(1)保证企业安全生产所需资金的供应;(2)实现资本结构优化，能够有效控制财务风险;(3)做到资金使用节约，成本费用降低;(4)确保资金回收及时，现金周转流畅;(5)在保障股东利益的基础上，做到各种利益关系的协调。