一、生产经营一体化管理体系简介

生产经营一体化管理体系是基于生产过程控制的业务流程标准化管理、基于作业流程的标准成本管理及配套绩效考核管理体系的有机结合，通过一系列管理措施的有效实施，实现对生产的有效反馈、对过程的有效控制、对结果的有效考核，保证采油厂各方面工作稳定协调开展，实现油气产量、成本控制效果最佳化目标。

二、生产经营一体化管理体系目标

采油厂作为油藏经营管理生产阶段成本控制的主要管理者，需要整合内部管理资源，运用和发挥生产、经营各自的优势，竭力构造一种相互渗透、相互支持、相互配合的生产经营一体化体系。

建立生产经营一体化的目标就是从生产实际出发，实现生产向经营渗透，经营向生产延伸，生产管理者也是经营管理者，达到相互支持、相互配合的管理目标。通过生产经营一体化的实施，建立生产经营联动的相关机制，做到“五个一同”，即经营和生产要一同编制预算、生产和经营要一同分析预算运行中产生的偏差、生产和经营要一同制定和落实纠偏的措施和办法、生产和经营要一同落实预算外事项资金预算、经营和生产要一同考核兑现。

三、生产经营一体化管理体系构成

生产经营一体化管理体系以生产管理、成本控制和绩效考核三个子系统为基础，坚持制度、执行与评估三个运行环节，在科学决策、过程管理与持续改进的支撑下实现采油厂生产与经营相融合的管理目标。

1.生产管理子系统

生产管理子系统包括整章建制，梳理、修订完善现行的管理标准和制度，推行生产操作程序的标准化，为生产经营一体化管理打下坚实的基础。

2.成本控制子系统

成本控制子系统主要是加强经营管理的过程管理，主要体现在对采油厂推行全面预算管理、作业法下标准成本管理体系、制定合理的成本控制目标及业务流程管理。

3.绩效考核子系统

绩效考核子系统指的是建立生产、经营岗位绩效量化考核指标体系，加大经营管理的考核力度，努力促进生产经营一体化管理的实现过程。

四、建立生产经营一体化管理体系程序

生产经营一体化就是要求采油厂在油藏经营管理模式下，既追求产量增长、又控制成本支出，从追求短期完成生产任务转变为追求长期的持续发展，更加重视发展的基础性工作，更加突出管理创新，提升采油厂核心竞争力。(具体程序见图-1)

1.依据现场实际，建立标准生产流程

采油厂的生产过程管理首先从基本操作抓起，进而规范生产流程，形成标准作业程序，实现生产过程的标准化和流程化。《标准作业程序》的形成分三个阶段：一是修订完善《操作规程》，二是实践检验《操作规程》，三是形成《标准作业程序》。员工依据《标准作业程序》和岗位分工，各司其职，规范操作，及时纠正偏差，减少失误，提高工作效率、降低生产成本。

2.结合标准生产流程，完善成本控制系统

(1)完善三分两全标准成本法

建立标准生产流程后，一是可以通过标准生产流程查找作业成本动因，准确定位节点，分析影响因素，制定保障措施;二是可以明确岗位责任，依据标准生产流程，可以十分清晰发现岗位工作流程的重点、管理难点，设立考核到岗位的财务和非财务的技术指标，保障各节点的成本最优化，形成岗位保班组、班组保分队、分队保采油厂自下而上的成本控制局面;三是有利于建立标准生产流程的消耗标准，完善基于作业流程的三分两全标准成本管理法。

(2)结合生产消耗标准，提高预算编制准确性

结合逐步完善的标准成本，提高各项预算编制的准确性，利用预算确定和实现采油厂年度经营目标的过程，建立优先保障以油田稳产和增储上产为目标的预算管理办法，通过“年零基、季滚动、月分析、周监控”的预算控制手段，形成覆盖生产、经营、管理各个环节，全员参与、全程跟踪与控制的全面预算管理体系。

3.建立配套绩效考核体系，完善岗位绩效考评制度

(1)绩效考核中存在的问题

目前，采油厂成本、预算管理工作中还存在以下问题，一是业务预算与财务预算的脱节，财务预算对业务预算约束乏力;二是预算考核不细，没有将指标下沉到班组和岗位，成本控制的责任仍停留在厂长、科室长、分队队长层面;三是根据油藏经营管理要求，采油厂成本核算以区块成本核算管理为重心，未在FMIS建立班组核算单元，班组全口径成本数据取得的难度较大，无法真正落实班组成本管理责任;四是未全面建立基于标准生产流程的消耗标准，岗位人员生产消耗无法进行比较，若进行成本责任考核有失公允。

(2)岗位绩效考核方法

为解决存在的问题，笔者提出如下建议：一是根据油田经营管理需要，按作业区块设队;二是实施班组全口径成本核算;三是逐步完善标准成本体系，建立岗位消耗对比标准。通过以上措施，实现建立基于生产经营一体化的绩效考核体系，结合标准生产流程完善岗位绩效考评制度。

绩效考评制度包括编制定员、岗位职责、工作目标、考核办法和反馈制度等内容，通过完善薪酬激励和约束机制，准确、公正地考核各基层单位(部门)履行职责和任务完成情况，确保厂生产经营目标的顺利实现，将生产经营一体化落到实处。

绩效考核体系中考核层级：对及其所辖井站(班组)全体岗位员工;考核对象包括管理人员岗位、技术人员岗位、操作人员岗位三类人员，依据工作责任不同，采取不同考核方式。

①管理人员绩效考核：以岗位职责为基础，以效益类、营运类和控制类指标为重点进行考核。

②技术人员绩效考核：以岗位职责为基础，以业绩为重点进行考核。

③操作人员绩效考评：以完成本工种、岗位工作中的业绩为考核重点，兼顾技术业务水平和工作表现。

五、完善企业文化，夯实成本管理长效机制基础

一流的企业需要一流的文化做支撑，采油厂应通过建立成本管理“标杆队”、“标杆班组”、“标杆岗位”，引导员工找差距、定措施，不断超越标杆指标，激发基层创新管理的活力;挖掘成本精细管理的典型，利用板报、橱窗、内部网站等工具，广泛宣传其成本管理的先进经验，引导基层职工人人关心生产成本，积极参与到生产经营一体化管理的工作中去;积极开展“降本增效”、“修旧利废”、“五小发明”、“设备零缺陷”等群众性的成本控制活动，营造良好、积极向上的企业文化。

六、坚持管理和技术创新，持续改进生产经营一体化管理体系

坚持管理和技术创新可使生产经营一体化体系永葆活力，通过自动化、信息化技术和油田开发技术、生产管理技术融合，将油藏研究、开发运行、现场管理等工作有机地整合在一起，为采油生产经营一体化的持续改进提供支撑。

同时，应加快信息化技术在生产中的运用，不断提升油田精细化管理水平，提高劳动生产率。分公司从2011年10月开始实施远程监测系统，第一批次主要针对电泵井，监测套压、回压等7项参数;2012年开始实施全参数监测包括自喷井、机抽井，监测油压、套压等参数;目前已覆盖9口机抽井、33口自喷井，实现108口电泵远传监测全覆盖。通过远传预警管理，电泵故障处理时间由2011年7.7小时下降至4.2小时，降低46%;月均故障停机井次由54井次下降至38井次，降低16井次/月;月均躺井率由10.1%下降至5.2%，下降4.9%;对降低电泵停机、躺井、减少产量及稀油损失意义重大。

采油厂通过生产经营一体化管理体系的建立和实施，以完善成本控制为目标的企业文化为基础，大力推进管理和技术创新，持续改进生产经营一体化体系，最终实现成本管理的长效机制，为分公司的快速发展做出更大贡献。