(二)海尔的“竞争上岗”
　　海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来。对于空缺岗位明确条件与要求，任何员工都可以参加应聘。竞聘上岗的频次为每年一次，顺序是自上而下进行竞聘。对于管理人员的竞聘分数由日常分数+答辩分数+考试分数+民主评议进行确定。对于一般人员的竞聘分数由日常分数+答辩分数进行确定。

　　(三)海尔的“职位管理”
　　海尔集团的职位管理：在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识。二是企业要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误;再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。同时届满轮岗可保持干部的创新活力，消除惰性，避免岗位渎职。

　　(四)海尔的“10/10原则”
　　“10/10原则”是指每个月各个部门要根据每个人的综合表现作出考核分数，然后排序，个人签名对外公布，对前10%和后10%的人员予以表彰和警示，并由上一级对后10%的人员谈话，指出差距，明确改进方向，留存谈话记录。对于年内累计六个月排名在后10%的人员予以淘汰。所谓“流水不腐“，就是对淘汰机制的有力说明。引进淘汰机制，增加员工的危机意识与竞争意识，改变员工安于现状、满足现状的格局，增强员工的工作热情与积极性，以更好地推进工作的开展。

　　(五)海尔的人才观
　　“人人是人才，赛马不相马”。在海尔集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”。海尔的人力资源开发不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种专门针对管理人员，一种是针对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。为每一位员工提供在企业的发展空间，有多大的能力就为你提供多大的舞台，这是海尔用人观的核心。企业要搭建更多的平台让优秀人才能够脱颖而出，通过各个层次的梯队建设来实现企业发展的人才保障。

　　(六)随处可见的海尔企业文化
　　走进海尔集团，海尔的企业文化随处可见。通过各种形式的标语、漫话、宣传栏等让你能够立刻感受到海尔集团对企业文化的重视。海尔企业文化建设体现在企业管理的方方面面，让文化真正走入每一位员工的心中。在对企业文化的宣传上，海尔通过企业的内刊《海尔人》对企业文化进行大力宣传，同时还通过组织丰富多彩的、形式多样的活动形成了良好的企业文化氛围，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔的企业文化，从而形成全体员工的共识。
　　海尔在发展过程中，在企业管理的方方面面为中国企业积累了很多好的管理经验，海尔在人力资源的管理方面的经验尤其值得许多企业学习和借鉴。海尔人力资源管理的成功最重要的是得益于企业管理者对人力资源工作的重视，张瑞敏曾说过：“人力资源管理是企业管理的核心。”正是有了高层领导的重视与支持，企业的各项人力资源管理措施才得以实施和落实，也才能在今天让我们深切地感受到这一系列变革为企业带来的发展和变化。
　　人力资源管理作为企业管理的核心，如何适应与满足企业的发展需求，如何求新求变，如何从今天的人力资源管理者到人力资源的开发者、创新者，还有很长的路要走，还有很多的目标等着去实现。一个人能看多远决定了一个人能走多远，希望人们能够不断地开阔眼界，提高自我，使自己在以后的工作中能够得到更好更快的发展。