财务管理
零缺陷管理：精益六西格玛管理
添加日期：2015年07月16日
精益生产是一种最大限度地消除浪费和降低库存以及缩短生产周期、力求实现低成本准时生产的技术，通常被称为“适时制”生产。在传统制造企业中，精益生产综合了大量生产与单件生产的优点，使得生产库存从“急促”到“放缓”，可以精确地从顾客需求出发，识别和优化产品过程，依据顾客需求进行生产，追求尽善尽美。
精益生产使企业通过流程整体优化，消灭一切库存和浪费，达到用最少的投入向顾客提供最完美价值的目的，即持续不断地追求尽善尽美和精益求精。精益生产实现了现代大工业从大批量生产方式到以规模成本实现小批量生产运作方式的成功转型，正确反映企业的发展规律。
六西格玛管理是基于消费者反馈以及收集信息和分析技术实现企业持续改进的管理方式，摩托罗拉和通用电气被视为应用六西格玛管理的鼻祖。从技术角度来说，六西格玛这一术语是指某一流程中的缺陷率低于0.00 034%。由于缺陷率如此之低，六西格玛早已被运用于GE、杜邦、西门子、英特尔等企业。
用来指导六西格玛管理程序改进的一种最普遍的框架结构是DMAIC：定义(Define)、测定(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)和控制(Control)。定义阶段，目标有确定项目的范围与目的，将当前流程过程图示化，针对流程建立客户需求。测定阶段，目标为收集与已存在的流程相关的基本绩效数据，将项目的范围缩小至重要核心问题。分析阶段，目标是确定测定阶段中出现问题的根源。改进阶段，针对问题，发展、评估、执行解决方案。控制阶段，目标是确保问题被解决，更新改进的方法。
精益六西格玛是精益生产与六西格玛的结合，不仅关乎质量管理以及技术改进，而且扩展成一种公司战略或一种管理系统，将原来用于质量管理的技术与人力资源以及财务系统结合在一起，成为一种可以是企业保持持续改进、增强综合领导能力、不断提高客户满意度并且能给企业投入与效益收益比更高的一整套管理理念和系统方法，其目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。
六西格玛管理强调将过程的变异量化、找到影响变异的根本原因，从而采取彻底解决问题的方案。精益强调过程必须增值，过程中任何不增值的活动都可以成为改进的对象。应该说，消除变异和消除非增值活动是实现持续改进的两种思维模式。在发现问题方面，精益思想特别强调暴露问题，找到引起该问题的根本原因,然后才能彻底地解决问题。企业里，过多的库存量较为普遍，究其原因，可能来自供应商或是制造机器设备故障等。为保证整个生产的顺畅进行，企业适量增加库存以备不测，即使采用统计分析或经济批量模型求得最佳的批量从而控制库存，也是治标而非治本。从精益思想的角度看，库存是万恶之源，占用了资金和库存管理成本。库存掩盖了问题，从而使其成为企业的顽疾。
因此，精益生产要求尽量减少库存，以暴露问题，然后调动团队，找到根本原因，改进或解决问题。精益强调消除一切不必要的浪费，六西格玛则强调通过将过程量化从而消除存在的变异，消除变异的过程本身就是消除浪费的过程，从方法论上讲两者具有很好的互补性。推行精益的企业常把六西格玛作为一个有效的工具。精益与六西格玛之间不存在谁大谁小，谁是理念谁是方法或谁包含谁的问题，两者都是旨在实现持续改进的管理模式和技术体系，应该相互融合，以建立符合企业自身特点的可持续发展的业务改进模式。
当然，要使精益六西格玛管理模式成为企业持续改进和创新的机制绝非易事，其涉及因素很多，有高层管理、文化、组织、激励制度等。伴随上述两种管理模式在国内外诸多企业管理中的运用，将追求完美的精益生产与追求卓越的六西格玛管理结合起来，已有许多业界巨头纷纷在企业内部推广，如浦项集团的快速六西格玛管理、宝钢六西格玛精益运营等。
精益六西格玛管理创新是一种既要保持竞争优势又要获得突破性业绩改进的管理模式。企业导入精益六西格玛时只有结合自身特点进一步管理创新，发展出具有企业特色的精益六西格玛管理模式，才能取得预期的管理成果和财务收益。
以宝钢的“六西格玛精益运营”为例，宝钢将解决“缺陷”和“波动”问题的“六西格玛管理”与解决“浪费”和“速度”问题的“精益运营管理”有机结合起来，形成了完整的“六西格玛精益运营”改进体系，从四个层面支持了公司的战略发展方向：首先是建立发展战略目标，其次是目标的贯彻落实，再次是为具体达到公司战略目标及各部门业绩指标的行动，最后是建立宝钢“追求卓越、不断创新”的企业文化。宝钢“六西格玛精益运营”从试点到全面实施，在变革文化、绩效收益和公司价值方面产生了显著的成效，实现了充分挖掘运营系统的各种潜力，加速培养支撑公司持续改善的各类人才，营造全公司追求卓越、科学管理创新的目的。
精益生产使企业通过流程整体优化，消灭一切库存和浪费，达到用最少的投入向顾客提供最完美价值的目的，即持续不断地追求尽善尽美和精益求精。精益生产实现了现代大工业从大批量生产方式到以规模成本实现小批量生产运作方式的成功转型，正确反映企业的发展规律。
六西格玛管理是基于消费者反馈以及收集信息和分析技术实现企业持续改进的管理方式，摩托罗拉和通用电气被视为应用六西格玛管理的鼻祖。从技术角度来说，六西格玛这一术语是指某一流程中的缺陷率低于0.00 034%。由于缺陷率如此之低，六西格玛早已被运用于GE、杜邦、西门子、英特尔等企业。
用来指导六西格玛管理程序改进的一种最普遍的框架结构是DMAIC：定义(Define)、测定(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)和控制(Control)。定义阶段，目标有确定项目的范围与目的，将当前流程过程图示化，针对流程建立客户需求。测定阶段，目标为收集与已存在的流程相关的基本绩效数据，将项目的范围缩小至重要核心问题。分析阶段，目标是确定测定阶段中出现问题的根源。改进阶段，针对问题，发展、评估、执行解决方案。控制阶段，目标是确保问题被解决，更新改进的方法。
精益六西格玛是精益生产与六西格玛的结合，不仅关乎质量管理以及技术改进，而且扩展成一种公司战略或一种管理系统，将原来用于质量管理的技术与人力资源以及财务系统结合在一起，成为一种可以是企业保持持续改进、增强综合领导能力、不断提高客户满意度并且能给企业投入与效益收益比更高的一整套管理理念和系统方法，其目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。
六西格玛管理强调将过程的变异量化、找到影响变异的根本原因，从而采取彻底解决问题的方案。精益强调过程必须增值，过程中任何不增值的活动都可以成为改进的对象。应该说，消除变异和消除非增值活动是实现持续改进的两种思维模式。在发现问题方面，精益思想特别强调暴露问题，找到引起该问题的根本原因,然后才能彻底地解决问题。企业里，过多的库存量较为普遍，究其原因，可能来自供应商或是制造机器设备故障等。为保证整个生产的顺畅进行，企业适量增加库存以备不测，即使采用统计分析或经济批量模型求得最佳的批量从而控制库存，也是治标而非治本。从精益思想的角度看，库存是万恶之源，占用了资金和库存管理成本。库存掩盖了问题，从而使其成为企业的顽疾。
因此，精益生产要求尽量减少库存，以暴露问题，然后调动团队，找到根本原因，改进或解决问题。精益强调消除一切不必要的浪费，六西格玛则强调通过将过程量化从而消除存在的变异，消除变异的过程本身就是消除浪费的过程，从方法论上讲两者具有很好的互补性。推行精益的企业常把六西格玛作为一个有效的工具。精益与六西格玛之间不存在谁大谁小，谁是理念谁是方法或谁包含谁的问题，两者都是旨在实现持续改进的管理模式和技术体系，应该相互融合，以建立符合企业自身特点的可持续发展的业务改进模式。
当然，要使精益六西格玛管理模式成为企业持续改进和创新的机制绝非易事，其涉及因素很多，有高层管理、文化、组织、激励制度等。伴随上述两种管理模式在国内外诸多企业管理中的运用，将追求完美的精益生产与追求卓越的六西格玛管理结合起来，已有许多业界巨头纷纷在企业内部推广，如浦项集团的快速六西格玛管理、宝钢六西格玛精益运营等。
精益六西格玛管理创新是一种既要保持竞争优势又要获得突破性业绩改进的管理模式。企业导入精益六西格玛时只有结合自身特点进一步管理创新，发展出具有企业特色的精益六西格玛管理模式，才能取得预期的管理成果和财务收益。
以宝钢的“六西格玛精益运营”为例，宝钢将解决“缺陷”和“波动”问题的“六西格玛管理”与解决“浪费”和“速度”问题的“精益运营管理”有机结合起来，形成了完整的“六西格玛精益运营”改进体系，从四个层面支持了公司的战略发展方向：首先是建立发展战略目标，其次是目标的贯彻落实，再次是为具体达到公司战略目标及各部门业绩指标的行动，最后是建立宝钢“追求卓越、不断创新”的企业文化。宝钢“六西格玛精益运营”从试点到全面实施，在变革文化、绩效收益和公司价值方面产生了显著的成效，实现了充分挖掘运营系统的各种潜力，加速培养支撑公司持续改善的各类人才，营造全公司追求卓越、科学管理创新的目的。
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