财务管理
我国企业试建财务共享服务中心
添加日期：2015年02月11日
财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式已在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。根据欧洲的一项调查，30多家在欧洲建立财务共享服务中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
财政部日前发布的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这项规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。
记者从采访中了解到，企业建立财务共享服务中心是今后发展的 方向，但有多名专家表示，企业建立财务共享中心任重而道远。
坚实的基础工作
随着国内企业集团化、国际化的发展，越来越多的企业希望把内部不同的事业单元之间相同的、重复设置的财务流程集中拿到独立的共享中心进行处理。也因此，财务共享服务中心的建立是企业发展过程中的大趋势。
中国电信集团公司创新业务事业部财务负责人李志杰告诉记者，财务共享服务中心引领企业发展的三个趋势：第一是市场化，这种市场化指的是企业内部的市场化，可以提高资源配置效率和增强核心竞争力;第二是集约化，像中 国电信目前已经实现了全国31个省市区之间的共享，今后将逐步建立全国共享，形成全国的“一本账”;第三是互联网化，从传统的会计电算化到今天的云计算、大数据，财务共享服务中心使得企业的成本更加可控、企业战略的支撑更加有力、整个企业的发展更加有弹性。
中海油进出口公司财务总监侯晓告诉记者：“财务共享中心在企业中发挥的主要作用体现在四个方面：一是强化内部控制及风险管理;二是优化财务流程，提高对业务支持的效率和标准化;三是有效降低成本;四是提升财务部门能力，实现财务管理转型。”从上述四个方面看，对于需要建立财务共享服务中心的大型 企业来说，基础性工作的扎实程度就显得格外重要。记者了解到，国内有企业因为基础网络建设的耽误导致了整个财务共享服务中心的建设受阻。
从现阶段来看，企业建立财务共享服务中心的外部条件基本已经完善，国家为企业提供了政策上的支持。因此，财务共享服务中心的建立就需要企业进一步完善内部的基础性工作。
在这一点上，侯晓表示，从企业内部来说，做好完善的流程梳理和制度建设，形成较好的顶层设计和服务模式，并且提供必要的信息技术支持，显得尤为重要。
具体来看，李志杰认为，基础性的工作包括两方面内容：“首先从财务会计本身来看，财务共享 服务中心主要是解决集团企业财务点多面广的问题，因此日常的会计核算、报账等工作需要更加精细和高效，尤其应该将重点放在远程报账和共享核算方面;第二应该注重从企业战略层面做好顶层设计，重点包括主要职责流程重组、主要风险点管控、财务人员转型以及数据库建设等。”
企业组织架构的革新
每一次制度的更新从一定意义上说都是思维理念的革新，这一次同样也不例外。从上述基础性工作的意义上看，企业建立财务共享服务中心最核心的基础性工作就是组织架构的革新。
大唐电信科技股份有限公司财务总监薛贵对上述论点表示认同。他认为，财务共享服务中心的建设对企业来说是一次财务管理的变革，继而会引发企业在整个管理层面的变革。财务共享中心的背后是财权的统一以及企业资金和资源的集中管理。为此，企业在决策体制和组织架构方面必须做出相应的变革。
某制造类企业财务负责人在接受记者采访时表示，财务共享服务中心这一概念的提出会使得我国企业在组织架构上做出相应的改变，这将为我国企业将来的改革之路奠定一定的基础。但是，建立财务共享服务中心将会受到一定的阻力。
上述负责人告诉记者：“从国外的一些先进经验来看，财务共享服务中心是一个数据大集中、大管理的财务管控模式。以制造类企业为例来看，其组织架构分为三层：上层是集团企业的核心管理层，中层是共享中心，下层是最基础的制造单元。”“如果借鉴这种模式，其对我国企业的冲击力太大。”上述负责人表示，“用通俗的话说就是‘削藩’。原来集团下属的企业都是各自为政的，相当于‘王爷’，现在搞共享中心，都集中起来了，意味着有一部分‘王爷’的权力被收回了。
这肯定会遇到相当大的阻力。”针对这个问题，侯晓表示，企业财务共享服务中心的建立可以先从局部开始试点，然后逐步推广开来。从目前的情况上来看，国内有部分企业已经开始这样做了，其主要做法是将固定资产、研发费用等便于集中管理的内容先行做小范围的集中共享。对于这种温和的渐进式的改革会给企业建立财务共享服务中心带来怎样的影响，本报将持续关注。
财务人员需转型
财务共享服务中心的建立给企业所带来的不仅是组织架构的变革，更重要的是将促进财务慢慢地从企业战略高度帮助企业实现经营目标的角色存在于业务流程当中。这是财务共享服务中心所带来的根本理念的革新。
这也就意味着，以CFO为首的企业财务人员队伍需要尽快转型，从普通财务人员转型成为战略财务人员。否则，财务人员不能适应财务共享服务中心所提出的新的要求。因为财务共享中心将使财务从简单的会计核算向以业务运营管控和价值创造的方向转变。
侯晓表示，CFO在财务共享中心建设和运营中应该扮演设计者和推动者的角色，即CFO应该从顶层把握好共享中心的设计，使共享中心能够符合企业的预期效果，同时在建立共享中心过程中应协调不同部门、不同层级之间的关系，助推共享中心的建立和运营。
李志杰对上述观点表示认同，他认为CFO在财务共享服务中心中应该做到贯彻始终、抓住重点：通过流程重组和价值分析，推动财务共享中心从集中核算导向提升为业务发展导向，再提升为战略执行导向。按照企业集团的战略目标及业务策略，从做好会计核算列报共享，到充实账务、结算等客制化服务能力，再到人力资源、后台职能的集成平台能力提供，将财务共享中心打造为企业集团战略价值链中的关键环节。
薛贵表示，财务人员队伍的转型过程可能会很漫长。“在这个过程中，需要财务人员和业务人员达成一定的共识。财务人员首先应该从自身做起，跟随业务流程深入到客户和供应商等生产经营的各个环节，为今后的财务管理向价值型财务管理转变而努力。”
财政部日前发布的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这项规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。
记者从采访中了解到，企业建立财务共享服务中心是今后发展的 方向，但有多名专家表示，企业建立财务共享中心任重而道远。
坚实的基础工作
随着国内企业集团化、国际化的发展，越来越多的企业希望把内部不同的事业单元之间相同的、重复设置的财务流程集中拿到独立的共享中心进行处理。也因此，财务共享服务中心的建立是企业发展过程中的大趋势。
中国电信集团公司创新业务事业部财务负责人李志杰告诉记者，财务共享服务中心引领企业发展的三个趋势：第一是市场化，这种市场化指的是企业内部的市场化，可以提高资源配置效率和增强核心竞争力;第二是集约化，像中 国电信目前已经实现了全国31个省市区之间的共享，今后将逐步建立全国共享，形成全国的“一本账”;第三是互联网化，从传统的会计电算化到今天的云计算、大数据，财务共享服务中心使得企业的成本更加可控、企业战略的支撑更加有力、整个企业的发展更加有弹性。
中海油进出口公司财务总监侯晓告诉记者：“财务共享中心在企业中发挥的主要作用体现在四个方面：一是强化内部控制及风险管理;二是优化财务流程，提高对业务支持的效率和标准化;三是有效降低成本;四是提升财务部门能力，实现财务管理转型。”从上述四个方面看，对于需要建立财务共享服务中心的大型 企业来说，基础性工作的扎实程度就显得格外重要。记者了解到，国内有企业因为基础网络建设的耽误导致了整个财务共享服务中心的建设受阻。
从现阶段来看，企业建立财务共享服务中心的外部条件基本已经完善，国家为企业提供了政策上的支持。因此，财务共享服务中心的建立就需要企业进一步完善内部的基础性工作。
在这一点上，侯晓表示，从企业内部来说，做好完善的流程梳理和制度建设，形成较好的顶层设计和服务模式，并且提供必要的信息技术支持，显得尤为重要。
具体来看，李志杰认为，基础性的工作包括两方面内容：“首先从财务会计本身来看，财务共享 服务中心主要是解决集团企业财务点多面广的问题，因此日常的会计核算、报账等工作需要更加精细和高效，尤其应该将重点放在远程报账和共享核算方面;第二应该注重从企业战略层面做好顶层设计，重点包括主要职责流程重组、主要风险点管控、财务人员转型以及数据库建设等。”
企业组织架构的革新
每一次制度的更新从一定意义上说都是思维理念的革新，这一次同样也不例外。从上述基础性工作的意义上看，企业建立财务共享服务中心最核心的基础性工作就是组织架构的革新。
大唐电信科技股份有限公司财务总监薛贵对上述论点表示认同。他认为，财务共享服务中心的建设对企业来说是一次财务管理的变革，继而会引发企业在整个管理层面的变革。财务共享中心的背后是财权的统一以及企业资金和资源的集中管理。为此，企业在决策体制和组织架构方面必须做出相应的变革。
某制造类企业财务负责人在接受记者采访时表示，财务共享服务中心这一概念的提出会使得我国企业在组织架构上做出相应的改变，这将为我国企业将来的改革之路奠定一定的基础。但是，建立财务共享服务中心将会受到一定的阻力。
上述负责人告诉记者：“从国外的一些先进经验来看，财务共享服务中心是一个数据大集中、大管理的财务管控模式。以制造类企业为例来看，其组织架构分为三层：上层是集团企业的核心管理层，中层是共享中心，下层是最基础的制造单元。”“如果借鉴这种模式，其对我国企业的冲击力太大。”上述负责人表示，“用通俗的话说就是‘削藩’。原来集团下属的企业都是各自为政的，相当于‘王爷’，现在搞共享中心，都集中起来了，意味着有一部分‘王爷’的权力被收回了。
这肯定会遇到相当大的阻力。”针对这个问题，侯晓表示，企业财务共享服务中心的建立可以先从局部开始试点，然后逐步推广开来。从目前的情况上来看，国内有部分企业已经开始这样做了，其主要做法是将固定资产、研发费用等便于集中管理的内容先行做小范围的集中共享。对于这种温和的渐进式的改革会给企业建立财务共享服务中心带来怎样的影响，本报将持续关注。
财务人员需转型
财务共享服务中心的建立给企业所带来的不仅是组织架构的变革，更重要的是将促进财务慢慢地从企业战略高度帮助企业实现经营目标的角色存在于业务流程当中。这是财务共享服务中心所带来的根本理念的革新。
这也就意味着，以CFO为首的企业财务人员队伍需要尽快转型，从普通财务人员转型成为战略财务人员。否则，财务人员不能适应财务共享服务中心所提出的新的要求。因为财务共享中心将使财务从简单的会计核算向以业务运营管控和价值创造的方向转变。
侯晓表示，CFO在财务共享中心建设和运营中应该扮演设计者和推动者的角色，即CFO应该从顶层把握好共享中心的设计，使共享中心能够符合企业的预期效果，同时在建立共享中心过程中应协调不同部门、不同层级之间的关系，助推共享中心的建立和运营。
李志杰对上述观点表示认同，他认为CFO在财务共享服务中心中应该做到贯彻始终、抓住重点：通过流程重组和价值分析，推动财务共享中心从集中核算导向提升为业务发展导向，再提升为战略执行导向。按照企业集团的战略目标及业务策略，从做好会计核算列报共享，到充实账务、结算等客制化服务能力，再到人力资源、后台职能的集成平台能力提供，将财务共享中心打造为企业集团战略价值链中的关键环节。
薛贵表示，财务人员队伍的转型过程可能会很漫长。“在这个过程中，需要财务人员和业务人员达成一定的共识。财务人员首先应该从自身做起，跟随业务流程深入到客户和供应商等生产经营的各个环节，为今后的财务管理向价值型财务管理转变而努力。”
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