财务管理
差旅费用预算编制与管控
添加日期：2014年12月31日
差旅费预算是否应该和营业收入挂钩?这要看把差旅费视作固定费用还是变动费用，变动费用和销售收入息息相关，然而差旅费并不完全是这种情况，它是固定加变动。很多情况下把差旅视为固定费用比较务实。
预算编制方法：
总额法：根据去年的实际情况来预估一个数额。
比例法：如果与某些具体的指标挂钩，那需要和这些指标不挂钩的部分单独拿出来看，然后用比例的概念来定数字。
数量单价法：假设明年某个部门要做活动,出差的衣食住行标准，出差时间以及津贴数额通过每个出差事项的累积，然后做出预算的底稿。
典型的编制流程：
差旅费通常不会由上级下达指标，所以通常每个部门把预算做完之后往上提交，财务拿到的是每个部门数字的简单加总，一般是至下而上进行编制，但在这之前最好有一个至上而下的指导值，案例企业的指导值会划分哪些是相对固定的(与销售金额并没有太大关联的，或者并非新项目带来的)，通常这些事项每年会常规性的发生，首先会给每个部门编制一个人均的指导值，基本根据去年这个部门的实际花销的费用按照人头分，并把公司的管理思路体现在里面，由于每个月人头数会变，因此可以用加权平均来计算，这个值是至上而下的，由财务部门去通知每个部门今年这个部门人均的差旅费指导值是多少。
各部门负责人在接到这个预算值之后有几个途径让他们进行沟通和修改：
1.每个部门在报预算的时候有人头的预算，首先说这个部门的人员计划是多少，比去年是增长还是减少。人员计划是很重大的事情，通常要经过公司高级别的领导审批之后通过，有了人员计划之后，这个指导值就是人均的，这个部分最好不去争论。
2.销售有新的情况发生，如业务的拓展，新项目的开发，这部分就是视为预算可变动的部分，案例公司定义为项目费，项目费从大体来说是可以跨部门的，并且作为利润中心进行考核，不光涉及差旅费，还会涉及会务、交接应酬以及对第三方的支出等。在预算编制阶段会要求暂估项目当中的差旅费大概多少，在最后控制的时点管理是很放松的，只要你在项目费当中，最后利润达标了，对具体的开销类别是没有要求的。
月度预算控制
事前控制：一些工具和软件已经能实现事前控制了，费用100%需要预申请，预申请模块里面年初预算会设置进去，一旦预申请批准之后，这部分预算就拿掉了搁在一边，软件的设置原理是非常简单的。
事中控制：费用发生在记账或者报销这个时点，这块预算被占用掉了，比事前控制更好的地方是，事前控制有很多不确定因素，只能是预估，事后还要调整，事中控制在费用发生瞬间可以通过软件等工具立即执行控制行动，并随时查看使用额度和剩余额度，事中控制的缺陷是，每个部门把预算视为自己部门囊中物，平时没机会用预算的时候就在月底或者年底想办法花掉，本月实际花销一旦大于预算那部门本月就不报销顺延到下月再报。铂略财务培训预算管理的课程中也介绍过通过观察各部门在某月份月底前5天的单子是否特别集中、金额较大来检查的方法。
事后控制：事后财务整理出报告发给预算使用者一是告诉他花了多少预算，二是敲警钟这个月的钱是花多了还是少了，花多了就想办法在下个月节省花销从而达到整体预算目标。
控制的最高境界还是在事前、事中，保证公司这辆运行的列车一直在轨道上运行，而不是事后超支了再削减预算。
季度-基于滚动预测的预算控制
仅仅按月进行预算控制是不够的，还需要以较长的时间单位如季度做进一步的工作，比较典型的是通过季度滚动预测来进一步地达到预算控制的目的。
滚动预测：
该目标公司预算体系是每三年编制中期计划，一般企业会在上年年末编制当年的计划，于上年年末或当年年初进行公布，一是公布上年实际数，二是公布下一年的目标和计划，通常计划在一年中不会更改。除了每个月企业要求各部门针对预算差异进行解释并不断地矫正偏差之外，企业还要在季度末进行大幅度的修整工作，这需要通过引入季度的实际报告和滚动预测的制度。
在每个季度末，例如1~3月份的季度通常会在4月初得出第一季度的实际数，同时根据第一季度的实际数去编制后几个月的最新预测。此项工作有很多好处，例如第一季度的预算完成情况不好，可以通过后三个月，或后九个月多完成一些销售或少花费用等将第一季度未完成的指标分解到后面去完成。根据这个思路来调整预测，将预测变成预算管理的工具。
另一种情况是当初预算编制明显不符合实际情况、出现大幅偏差。一是编制得过于乐观，实际无法达到;二是编制得过于保守，可能第一季度预算完成水平达到150%，但是整年按照保守的预算计划进行可能会导致员工不需要非常努力就拿到奖金，此时可以通过滚动预测将最新情况的估计进行微调。通过滚动预测，一年有三次机会可以进行调整。有两种说法，一是每次以滚动预测代替计划作为业务部门指导方针;二是计划一年不会更改，滚动预测作为第二指标，比较时相对复杂但可帮助维持员工的积极性。同时如果前提条件(如汇率、市场规模)发生重大变化，在滚动预测中也可以及时提示和修正。
费用削减
固定费用：实际上是难以简单削减的，需要结构改革，例如换较小的办公室。
变动费用指标：绝对金额、相对比例法 (如 削减30%)
方法：减少次数、人数、单位成本 寻找替代方式
如果简单降低出差标准会影响员工满意度并带来员工出差的安全隐患，因此尽量不降低单位成本而是降低次数是一个更好的办法。通过减少出差的人数、次数，某一年的具体要求是下降30%，手段是每次出差之前，要求员工填写一张为什么这次出差不能用电话会议代替的理由书，包括如果去的话为什么不是一个人而是两个人去。
出差报销标准的制定
例如北京的标准是500元，公司为了鼓励员工节约，如果员工住宿的标准低于500元还是按照500元报销，其中实际发票金额部分实报实销，差额部分作为额外津贴给到员工，但为了防止员工住太便宜的酒店从而造成人身安全隐患，因此公司设了下线，如果员工的实际住宿标准低于报销标准的50%，那就失去报销的资格。
预算编制方法：
总额法：根据去年的实际情况来预估一个数额。
比例法：如果与某些具体的指标挂钩，那需要和这些指标不挂钩的部分单独拿出来看，然后用比例的概念来定数字。
数量单价法：假设明年某个部门要做活动,出差的衣食住行标准，出差时间以及津贴数额通过每个出差事项的累积，然后做出预算的底稿。
典型的编制流程：
差旅费通常不会由上级下达指标，所以通常每个部门把预算做完之后往上提交，财务拿到的是每个部门数字的简单加总，一般是至下而上进行编制，但在这之前最好有一个至上而下的指导值，案例企业的指导值会划分哪些是相对固定的(与销售金额并没有太大关联的，或者并非新项目带来的)，通常这些事项每年会常规性的发生，首先会给每个部门编制一个人均的指导值，基本根据去年这个部门的实际花销的费用按照人头分，并把公司的管理思路体现在里面，由于每个月人头数会变，因此可以用加权平均来计算，这个值是至上而下的，由财务部门去通知每个部门今年这个部门人均的差旅费指导值是多少。
各部门负责人在接到这个预算值之后有几个途径让他们进行沟通和修改：
1.每个部门在报预算的时候有人头的预算，首先说这个部门的人员计划是多少，比去年是增长还是减少。人员计划是很重大的事情，通常要经过公司高级别的领导审批之后通过，有了人员计划之后，这个指导值就是人均的，这个部分最好不去争论。
2.销售有新的情况发生，如业务的拓展，新项目的开发，这部分就是视为预算可变动的部分，案例公司定义为项目费，项目费从大体来说是可以跨部门的，并且作为利润中心进行考核，不光涉及差旅费，还会涉及会务、交接应酬以及对第三方的支出等。在预算编制阶段会要求暂估项目当中的差旅费大概多少，在最后控制的时点管理是很放松的，只要你在项目费当中，最后利润达标了，对具体的开销类别是没有要求的。
月度预算控制
事前控制：一些工具和软件已经能实现事前控制了，费用100%需要预申请，预申请模块里面年初预算会设置进去，一旦预申请批准之后，这部分预算就拿掉了搁在一边，软件的设置原理是非常简单的。
事中控制：费用发生在记账或者报销这个时点，这块预算被占用掉了，比事前控制更好的地方是，事前控制有很多不确定因素，只能是预估，事后还要调整，事中控制在费用发生瞬间可以通过软件等工具立即执行控制行动，并随时查看使用额度和剩余额度，事中控制的缺陷是，每个部门把预算视为自己部门囊中物，平时没机会用预算的时候就在月底或者年底想办法花掉，本月实际花销一旦大于预算那部门本月就不报销顺延到下月再报。铂略财务培训预算管理的课程中也介绍过通过观察各部门在某月份月底前5天的单子是否特别集中、金额较大来检查的方法。
事后控制：事后财务整理出报告发给预算使用者一是告诉他花了多少预算，二是敲警钟这个月的钱是花多了还是少了，花多了就想办法在下个月节省花销从而达到整体预算目标。
控制的最高境界还是在事前、事中，保证公司这辆运行的列车一直在轨道上运行，而不是事后超支了再削减预算。
季度-基于滚动预测的预算控制
仅仅按月进行预算控制是不够的，还需要以较长的时间单位如季度做进一步的工作，比较典型的是通过季度滚动预测来进一步地达到预算控制的目的。
滚动预测：
该目标公司预算体系是每三年编制中期计划，一般企业会在上年年末编制当年的计划，于上年年末或当年年初进行公布，一是公布上年实际数，二是公布下一年的目标和计划，通常计划在一年中不会更改。除了每个月企业要求各部门针对预算差异进行解释并不断地矫正偏差之外，企业还要在季度末进行大幅度的修整工作，这需要通过引入季度的实际报告和滚动预测的制度。
在每个季度末，例如1~3月份的季度通常会在4月初得出第一季度的实际数，同时根据第一季度的实际数去编制后几个月的最新预测。此项工作有很多好处，例如第一季度的预算完成情况不好，可以通过后三个月，或后九个月多完成一些销售或少花费用等将第一季度未完成的指标分解到后面去完成。根据这个思路来调整预测，将预测变成预算管理的工具。
另一种情况是当初预算编制明显不符合实际情况、出现大幅偏差。一是编制得过于乐观，实际无法达到;二是编制得过于保守，可能第一季度预算完成水平达到150%，但是整年按照保守的预算计划进行可能会导致员工不需要非常努力就拿到奖金，此时可以通过滚动预测将最新情况的估计进行微调。通过滚动预测，一年有三次机会可以进行调整。有两种说法，一是每次以滚动预测代替计划作为业务部门指导方针;二是计划一年不会更改，滚动预测作为第二指标，比较时相对复杂但可帮助维持员工的积极性。同时如果前提条件(如汇率、市场规模)发生重大变化，在滚动预测中也可以及时提示和修正。
费用削减
固定费用：实际上是难以简单削减的，需要结构改革，例如换较小的办公室。
变动费用指标：绝对金额、相对比例法 (如 削减30%)
方法：减少次数、人数、单位成本 寻找替代方式
如果简单降低出差标准会影响员工满意度并带来员工出差的安全隐患，因此尽量不降低单位成本而是降低次数是一个更好的办法。通过减少出差的人数、次数，某一年的具体要求是下降30%，手段是每次出差之前，要求员工填写一张为什么这次出差不能用电话会议代替的理由书，包括如果去的话为什么不是一个人而是两个人去。
出差报销标准的制定
例如北京的标准是500元，公司为了鼓励员工节约，如果员工住宿的标准低于500元还是按照500元报销，其中实际发票金额部分实报实销，差额部分作为额外津贴给到员工，但为了防止员工住太便宜的酒店从而造成人身安全隐患，因此公司设了下线，如果员工的实际住宿标准低于报销标准的50%，那就失去报销的资格。
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