内部控制
全面预算：企业内控的指南针
添加日期：2014年12月09日
全面预算管理是企业内部控制的一种重要方法。全面预算通过计划、组织、控制和协调企业人、才、物等各项资源落实经营战略方针，实现企业价值最大化即股东权益最大化。全面预算管理实质上是完善法人治理结构的客观要求和具体体现，是现代财务管理的重要标志。
预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体反映，应具备积极稳妥的特点。决策机构首先应对宏观经济形势、行业市场状况作出初步预测和决策，根据企业内部发展战略，兼顾市场原则、股东回报原则和自身生产能力的原则提出年度预算方针和目标。预算目标可以包括各项各类财务指标和经营指标，指标既可以是绝对量，例如目标利润、目标资产、目标费用、目标销售额、目标产值等，也可以是相对量，例如目标利润率、目标增长率、目标占有率等。
预算方针和目标经董事会批准后，就可以下达各级预算单位，作为编制具体预算方案的纲领性要求。
预算方案和指标应客观及时
预算管理组织在审核预算执行组织上报的预算方案时应遵循客观和及时的原则。客观性原则要求管理组织要按照企业不同的行业特点、发展阶段和经营状况决定企业的预算目标。按行业可分成商业、制造业和金融服务业等；按发展阶段可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期；按经营状况可分为盈利和亏损。
如果按发展阶段分析，对于市场进入期的企业，由于其初建，资本投入较大，面临风险较高，这类企业的预算审核重点是资本预算。资本预算应包括项目投资概算，对项目投资总额、投资周期、投资进度和回报期作出经济可行性分析，还应包括现金流的预算，对项目资金来源、资金筹集成本、资金流出进度和资金回收情况作出统筹计划。编制资本预算必须高度重视风险问题，包括融资风险、投资项目失败（如产品过时而无法创利回报投资者）风险等。
对于进入成长期的企业，由于其产品已被市场接受，具备了赢利能力，因此这类企业的预算审核重点是市场占有率和利润水平。要求预算企业与同行业先进水平比较，确定较先进的年度发展目标和利润水平，按照利润水平确定营业收入、控制成本费用，从而编制出整体预算方案。
对于进入成熟期的企业，由于其市场定位基本稳定，利润增长能力趋缓，因此这类企业的预算审核重点是成本控制。按照要求的利润水平，根据市场价格计算收入，根据收入计算成本总额，再将成本总额逐级分解到各个成本支出单位，从而严格控制成本开支，保证完成预期利润。
对于进入衰退期的企业，由于其产品已被市场淘汰，财务上的亏损不可避免，因此这类企业的预算审核重点是现金流和资产质量。要求这类企业经营性现金流入应满足现金流出的需要，并有一定赢余，为开发新产品，再造新的经济增长点积累投入资金。同时应特别关注其资产质量，为进行公司资本结构的调整和资本市场的运营创造条件。
当然，对不同发展阶段的企业确定不同的预算审核重点并不意味着放弃其他方面的预算要求，比如资产质量预算、利润分配预算是每个企业投资者时刻关心的问题。总之，预算审核应根据不同的要求和特点进行，制定客观及时的预算目标将对实施企业的经营工作起到重大的指导作用。
建立反馈系统、监督预算执行和落实
为保证全面预算方案的贯彻落实，企业应建立预算信息反馈系统，严格执行责任制度和报告制度。
企业预算目标一经确定，应作为年度经营管理活动的基本依据，在单位负责人的领导下认真组织实施，建立预算执行责任制度，实行分级负责、归口管理，在企业内部建立起一个从上到下人人有责的多层次责任网络。在确定责任主体时应遵循以下原则：
（1）责权相当。责任主体承担什么样的责任就应赋予什么样的权利，有责无权，责任无法落实；有权无责，又会滥用权利。
（2）责任可控。责任主体只应对其可控责任负责，不可控责任不应纳入其考核范围。
（3）运行高效。在分解责任主体时，必须考虑高效原则，只有高效率才能带来高效益。因此预算责任主体应目标一致、层次合理、协调合作。
预算信息反馈系统的另一重要方面是严格报告制度。要求预算企业运用财务会计报告和其他计划统计资料监控预算执行情况，定期、及时向预算管理组织报告，反馈预算执行进度和执行差异，促进全面预算任务的完成。
预算报告应遵循以下原则：
（1）内容全面。预算报告应详细说明报告期的预算目标，实际完成情况，完成占比，差异情况，差异原因等，报告应以最基层的责任主体为起点，逐级分析汇总，不仅包括财务指标还应包括经营数据的统计。
（2）时间及时。预算报告的及时性直接决定了预算调控功能的有效发挥，在预算报告中反映出的问题越及时，调整和处理的就越迅速，全面任务的完成就越有保障。实际工作中，预算报告可按月、按季编制。
（3）形式灵活。预算报告的重点除了要揭示预算差异外，更重要的是分析差异原因，提出改进建议，因此报告除了采用报表形式外，还应采用数据分析和文字说明的形式，同时为满足及时性要求还可采用口头汇报和例会等其他形式。
调整预算计划和目标要实事求是
全面预算是在合理预计的基础上编制的，目标一经确定，一般不予调整，但根据实事求是的原则，在出现以下情况时，可以作出必要调整。
（1）市场环境发生重大变化。例如对于证券公司，股票市场交易量受经济环境影响与预计水平出现重大差异。
（2）企业内部结构发生重大变化。例如出于整体战略发展需要将子公司出售等。
（3）国家政策发生重大变化。例如国家税收政策、外贸政策、利率政策等。
（4）遇重大自然灾害或公共紧急事件。如SARS事件等。
预算方案的调整应分为要求调整和申请调整两种情况。
要求调整是指预算管理组织判断发生上述重大变化之一，要求预算企业根据具体情况调整全面预算，这类调整一般是针对重大有利变化作出的，是投资方为保证自身的权益通过董事会作出的决定。预算执行企业应根据要求重新编制预算方案经批准后实行，作为经营考核的依据。
申请调整是由预算执行企业提出的，一般是在发生了重大不利变化，使原预算目标无法实现时提出，这类情况应经过申请调整、审议方案和批准方案三个环节。首先预算企业根据重大变化提出调整申请，说明调整的理由，调整的初步方案和调整前后预算指标的差异，以及调整后方案的责任落实情况等。预算管理委员会收到调整申请后，对方案进行重新审核，审核方法参照前述。经审核通过的调整方案报董事会最终批准后下达执行。
考核预算完成情况和效果与激励机制挂钩
考核预算完成情况是全面预算管理工作的最终控制环节，是预算管理的一项重要职能，考核以下达的预算任务指标为依据，坚持公开、公正、公平的原则，将考核结论与奖惩措施挂钩，预算考核是完善企业内部控制体系，实现激励与约束相结合的关键所在。
考核一般按照以下程序进行：
（1）广泛收集资料。考核资料可以从内、外部两方面获得，内部资料是指下达预算指标、年度财务报表和报告、内部工作总结等，外部资料是指行业信息、市场动态、法律政策等。收集资料的目的是充分分析差异原因，作出客观判断。
（2）客观分析差异。分析差异可以采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量和定性两个层面反映预算执行的状况。
（3）公正实施奖惩。考核结论为实施奖惩创造了条件，只有公正的实施奖惩才能够发挥奖勤罚懒，调动内部积极性的作用。企业应建立考核结果和奖金挂钩的具体量化方案，使预算工作真正得到重视，发挥作用。
全面预算管理的指标体系
预算指标可以是单一的也可以是一套体系，对于简单的成本中心或利润中心可以建立单一成本额、费用额或产量、毛利率、销售利润等单一指标；对于法人企业，由于其经营目标是价值最大化和股东权益最大化，因此单一的预算指标体系显然过于片面，应建立财务和经营指标相配套的一系列指标体系，以评价经营者多方面的业绩水平。系列指标体系可由基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标构成，具体指标的选用应根据企业所处行业特点确定，各项指标占比应根据企业发展的不同阶段给予不同的权重。
预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体反映，应具备积极稳妥的特点。决策机构首先应对宏观经济形势、行业市场状况作出初步预测和决策，根据企业内部发展战略，兼顾市场原则、股东回报原则和自身生产能力的原则提出年度预算方针和目标。预算目标可以包括各项各类财务指标和经营指标，指标既可以是绝对量，例如目标利润、目标资产、目标费用、目标销售额、目标产值等，也可以是相对量，例如目标利润率、目标增长率、目标占有率等。
预算方针和目标经董事会批准后，就可以下达各级预算单位，作为编制具体预算方案的纲领性要求。
预算方案和指标应客观及时
预算管理组织在审核预算执行组织上报的预算方案时应遵循客观和及时的原则。客观性原则要求管理组织要按照企业不同的行业特点、发展阶段和经营状况决定企业的预算目标。按行业可分成商业、制造业和金融服务业等；按发展阶段可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期；按经营状况可分为盈利和亏损。
如果按发展阶段分析，对于市场进入期的企业，由于其初建，资本投入较大，面临风险较高，这类企业的预算审核重点是资本预算。资本预算应包括项目投资概算，对项目投资总额、投资周期、投资进度和回报期作出经济可行性分析，还应包括现金流的预算，对项目资金来源、资金筹集成本、资金流出进度和资金回收情况作出统筹计划。编制资本预算必须高度重视风险问题，包括融资风险、投资项目失败（如产品过时而无法创利回报投资者）风险等。
对于进入成长期的企业，由于其产品已被市场接受，具备了赢利能力，因此这类企业的预算审核重点是市场占有率和利润水平。要求预算企业与同行业先进水平比较，确定较先进的年度发展目标和利润水平，按照利润水平确定营业收入、控制成本费用，从而编制出整体预算方案。
对于进入成熟期的企业，由于其市场定位基本稳定，利润增长能力趋缓，因此这类企业的预算审核重点是成本控制。按照要求的利润水平，根据市场价格计算收入，根据收入计算成本总额，再将成本总额逐级分解到各个成本支出单位，从而严格控制成本开支，保证完成预期利润。
对于进入衰退期的企业，由于其产品已被市场淘汰，财务上的亏损不可避免，因此这类企业的预算审核重点是现金流和资产质量。要求这类企业经营性现金流入应满足现金流出的需要，并有一定赢余，为开发新产品，再造新的经济增长点积累投入资金。同时应特别关注其资产质量，为进行公司资本结构的调整和资本市场的运营创造条件。
当然，对不同发展阶段的企业确定不同的预算审核重点并不意味着放弃其他方面的预算要求，比如资产质量预算、利润分配预算是每个企业投资者时刻关心的问题。总之，预算审核应根据不同的要求和特点进行，制定客观及时的预算目标将对实施企业的经营工作起到重大的指导作用。
建立反馈系统、监督预算执行和落实
为保证全面预算方案的贯彻落实，企业应建立预算信息反馈系统，严格执行责任制度和报告制度。
企业预算目标一经确定，应作为年度经营管理活动的基本依据，在单位负责人的领导下认真组织实施，建立预算执行责任制度，实行分级负责、归口管理，在企业内部建立起一个从上到下人人有责的多层次责任网络。在确定责任主体时应遵循以下原则：
（1）责权相当。责任主体承担什么样的责任就应赋予什么样的权利，有责无权，责任无法落实；有权无责，又会滥用权利。
（2）责任可控。责任主体只应对其可控责任负责，不可控责任不应纳入其考核范围。
（3）运行高效。在分解责任主体时，必须考虑高效原则，只有高效率才能带来高效益。因此预算责任主体应目标一致、层次合理、协调合作。
预算信息反馈系统的另一重要方面是严格报告制度。要求预算企业运用财务会计报告和其他计划统计资料监控预算执行情况，定期、及时向预算管理组织报告，反馈预算执行进度和执行差异，促进全面预算任务的完成。
预算报告应遵循以下原则：
（1）内容全面。预算报告应详细说明报告期的预算目标，实际完成情况，完成占比，差异情况，差异原因等，报告应以最基层的责任主体为起点，逐级分析汇总，不仅包括财务指标还应包括经营数据的统计。
（2）时间及时。预算报告的及时性直接决定了预算调控功能的有效发挥，在预算报告中反映出的问题越及时，调整和处理的就越迅速，全面任务的完成就越有保障。实际工作中，预算报告可按月、按季编制。
（3）形式灵活。预算报告的重点除了要揭示预算差异外，更重要的是分析差异原因，提出改进建议，因此报告除了采用报表形式外，还应采用数据分析和文字说明的形式，同时为满足及时性要求还可采用口头汇报和例会等其他形式。
调整预算计划和目标要实事求是
全面预算是在合理预计的基础上编制的，目标一经确定，一般不予调整，但根据实事求是的原则，在出现以下情况时，可以作出必要调整。
（1）市场环境发生重大变化。例如对于证券公司，股票市场交易量受经济环境影响与预计水平出现重大差异。
（2）企业内部结构发生重大变化。例如出于整体战略发展需要将子公司出售等。
（3）国家政策发生重大变化。例如国家税收政策、外贸政策、利率政策等。
（4）遇重大自然灾害或公共紧急事件。如SARS事件等。
预算方案的调整应分为要求调整和申请调整两种情况。
要求调整是指预算管理组织判断发生上述重大变化之一，要求预算企业根据具体情况调整全面预算，这类调整一般是针对重大有利变化作出的，是投资方为保证自身的权益通过董事会作出的决定。预算执行企业应根据要求重新编制预算方案经批准后实行，作为经营考核的依据。
申请调整是由预算执行企业提出的，一般是在发生了重大不利变化，使原预算目标无法实现时提出，这类情况应经过申请调整、审议方案和批准方案三个环节。首先预算企业根据重大变化提出调整申请，说明调整的理由，调整的初步方案和调整前后预算指标的差异，以及调整后方案的责任落实情况等。预算管理委员会收到调整申请后，对方案进行重新审核，审核方法参照前述。经审核通过的调整方案报董事会最终批准后下达执行。
考核预算完成情况和效果与激励机制挂钩
考核预算完成情况是全面预算管理工作的最终控制环节，是预算管理的一项重要职能，考核以下达的预算任务指标为依据，坚持公开、公正、公平的原则，将考核结论与奖惩措施挂钩，预算考核是完善企业内部控制体系，实现激励与约束相结合的关键所在。
考核一般按照以下程序进行：
（1）广泛收集资料。考核资料可以从内、外部两方面获得，内部资料是指下达预算指标、年度财务报表和报告、内部工作总结等，外部资料是指行业信息、市场动态、法律政策等。收集资料的目的是充分分析差异原因，作出客观判断。
（2）客观分析差异。分析差异可以采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量和定性两个层面反映预算执行的状况。
（3）公正实施奖惩。考核结论为实施奖惩创造了条件，只有公正的实施奖惩才能够发挥奖勤罚懒，调动内部积极性的作用。企业应建立考核结果和奖金挂钩的具体量化方案，使预算工作真正得到重视，发挥作用。
全面预算管理的指标体系
预算指标可以是单一的也可以是一套体系，对于简单的成本中心或利润中心可以建立单一成本额、费用额或产量、毛利率、销售利润等单一指标；对于法人企业，由于其经营目标是价值最大化和股东权益最大化，因此单一的预算指标体系显然过于片面，应建立财务和经营指标相配套的一系列指标体系，以评价经营者多方面的业绩水平。系列指标体系可由基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标构成，具体指标的选用应根据企业所处行业特点确定，各项指标占比应根据企业发展的不同阶段给予不同的权重。
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