财务管理
“定标赶超”为管理会计增添更多效能
添加日期：2014年11月17日
企业要想成为市场竞争中的胜利者，就不能满足于平均水平，而必须瞄准那些一流企业。
管理会计有一个叫“定标赶超”的行动理念，即企业瞄准一个在成本、预算及绩效方面的标杆企业，通过规范且连续的比较分析，寻找、确认、跟踪、学习，在此基础上制定并且实施改进策略，以便取得更好的成绩，不断超越自己，也叫“比学赶帮超”。俗话说“榜样的力量是无穷的”，做企业也是这样。
一般认为，“定标赶超”是美国施乐公司率先实践的。 20世纪80年代，在复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等竞争者的挑战，市场份额从49%直线下降到22%。施乐公司对此开始了“定标赶超”研究，结果不仅重新夺回了失去的市场份额，还因提出“定标赶超”的理念而获得了“国家质量奖”。
“定标赶超”是一种新的管理会计方法，为企业提供了一种实际可行的奋斗目标，一个明确努力方向的过程，能够将最佳实践经验创造性地移植到自身企业，为企业提供了不断改进的思想与经营理念，加强了企业的团队协作精神。
宝山钢铁集团在2000年引入实施了“定标赶超”作为创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行定标定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为定标企业。最终的结果是极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。
据报道，2009年起，国家烟草专卖局就印发《关于全面开展定标工作的意见》文件，提出以菲墨公司、英美烟草、日本烟草等世界烟草巨头为标杆，正式拉开了中国烟草在全系统推行“定标赶超”的序幕。通过深入研究这些标杆企业的优秀经验，中国烟草提出“以定标为引领，以定标课题为载体，以全员创标建模为平台”，几年来取得了较好的成效：重点城市14个定标值中有9项定标值得到改善;卷烟人均销售收入、总资产贡献率、成本费用利润率分别同比上升7.49%、2.11%和0.87%。
中国联通从诞生之初就面临着中国移动、中国电信的激烈竞争。于是，联通在全网实施“定标赶超”战略，确立了国际和国内两个维度：国际上，主要以韩国SKT(South Korea Telecom)、美国VW(VerizonWireless)，日本KDDI( KDDI CORPORATION)等为标杆;国内以中国电信和中国移动为学习目标，在上市策略、融资方式、财务预算、成本考核等方面进行全方位的定标学习。通过定标赶超的实施，联通完成了从“追随者”到“标准制定者”的地位转化，目前中国联通的CDMA用户量名列世界第一。
一般来讲，在成本、预算及绩效方面，实施定标赶超的方法可以概括为以下步骤:首先，确定内容，选准关键环节与业内领先企业进行比较。实施“定标赶超”应突出重点，不同规模、 不同阶段，侧重点都应有所不同。找出企业自身与标杆企业相比存在的问题、差距以及原因;搜集目标企业的数据，制定比较基准，建立合理的数据库，由此树立标杆。其次，再对照标杆，通过全面分析比较，在一些关键的有差距的指标上进行分析，找出问题原因。最后，企业要制定缩小差距的行动计划。紧紧围绕相关工作部署，认真贯彻落实，并定期指导、监督检查，通过反馈机制督促定标赶超的实施。当然，培养追求卓越的意识也至关重要。实施“定标赶超”目的是通过不断地进行改善、创新，逐渐地将差距变为优势，并努力将自身建设成为本行业的标杆企业。
采用“定标赶超”的关键有三：一是一定要与企业的发展战略和目标相结合。“定标赶超”不单单是会计部门的事，是一个全局性的工作。 二是一定要正确选择定标企业。不能盲目攀高，要根据自身素质、资源、管理会计成熟度等，循序渐进。三是一定要克服为定标而定标这种“只见局部、不见整体”的形而上学的现象。如只求历史的纵向对比，而无横向的先进值定标的误区; 只求定标结果，不查找分析原因;只注重部门精英定标，忽视全员协同。“定标赶超”不能只是重对比、轻改善。
“定标赶超”已经成为企业管理会计的工具之一，在管理会计中应用的程序如下：(一)准备阶段。做好宣传发动，让员工充分了解“定标赶超”对改善管理会计绩效的重要作用;制定术语清单，界定“定标赶超”工具。(二)确定指标。应首先从影响管理会计绩效的关键要素开始，特别要将其中最薄弱的环节或基本要素作为基准比较的主题。(三)组建工作团队。(四)选择比较对象。应选择同系统、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。(五)搜集资料。(六)制定行动方案。(七)总结评估与改进。(八)针对新变化，持续进行“定标赶超”活动，保持对最佳实践的跟踪。
在此过程中，企业领导要把“定标赶超”视为一项经常性活动，必须真正懂得什么是标杆管理，深知“定标赶超”活动的好处和重要意义，真正使自己投入到标杆管理活动中。 管理会计人员也要运用恰当的方法，选对标杆，建立完善的信息收集系统， 搞好信息的搜寻与分析工作，及时更新标杆信息的数据库， 查漏补缺，推动企业向业界内最高水平看齐。企业要把“定标赶超”作为产品改进、企业发展、保持竞争优势的重要工具。
管理会计有一个叫“定标赶超”的行动理念，即企业瞄准一个在成本、预算及绩效方面的标杆企业，通过规范且连续的比较分析，寻找、确认、跟踪、学习，在此基础上制定并且实施改进策略，以便取得更好的成绩，不断超越自己，也叫“比学赶帮超”。俗话说“榜样的力量是无穷的”，做企业也是这样。
一般认为，“定标赶超”是美国施乐公司率先实践的。 20世纪80年代，在复印机市场保持垄断地位的施乐公司遇到了佳能等竞争者的挑战，市场份额从49%直线下降到22%。施乐公司对此开始了“定标赶超”研究，结果不仅重新夺回了失去的市场份额，还因提出“定标赶超”的理念而获得了“国家质量奖”。
“定标赶超”是一种新的管理会计方法，为企业提供了一种实际可行的奋斗目标，一个明确努力方向的过程，能够将最佳实践经验创造性地移植到自身企业，为企业提供了不断改进的思想与经营理念，加强了企业的团队协作精神。
宝山钢铁集团在2000年引入实施了“定标赶超”作为创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行定标定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为定标企业。最终的结果是极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。
据报道，2009年起，国家烟草专卖局就印发《关于全面开展定标工作的意见》文件，提出以菲墨公司、英美烟草、日本烟草等世界烟草巨头为标杆，正式拉开了中国烟草在全系统推行“定标赶超”的序幕。通过深入研究这些标杆企业的优秀经验，中国烟草提出“以定标为引领，以定标课题为载体，以全员创标建模为平台”，几年来取得了较好的成效：重点城市14个定标值中有9项定标值得到改善;卷烟人均销售收入、总资产贡献率、成本费用利润率分别同比上升7.49%、2.11%和0.87%。
中国联通从诞生之初就面临着中国移动、中国电信的激烈竞争。于是，联通在全网实施“定标赶超”战略，确立了国际和国内两个维度：国际上，主要以韩国SKT(South Korea Telecom)、美国VW(VerizonWireless)，日本KDDI( KDDI CORPORATION)等为标杆;国内以中国电信和中国移动为学习目标，在上市策略、融资方式、财务预算、成本考核等方面进行全方位的定标学习。通过定标赶超的实施，联通完成了从“追随者”到“标准制定者”的地位转化，目前中国联通的CDMA用户量名列世界第一。
一般来讲，在成本、预算及绩效方面，实施定标赶超的方法可以概括为以下步骤:首先，确定内容，选准关键环节与业内领先企业进行比较。实施“定标赶超”应突出重点，不同规模、 不同阶段，侧重点都应有所不同。找出企业自身与标杆企业相比存在的问题、差距以及原因;搜集目标企业的数据，制定比较基准，建立合理的数据库，由此树立标杆。其次，再对照标杆，通过全面分析比较，在一些关键的有差距的指标上进行分析，找出问题原因。最后，企业要制定缩小差距的行动计划。紧紧围绕相关工作部署，认真贯彻落实，并定期指导、监督检查，通过反馈机制督促定标赶超的实施。当然，培养追求卓越的意识也至关重要。实施“定标赶超”目的是通过不断地进行改善、创新，逐渐地将差距变为优势，并努力将自身建设成为本行业的标杆企业。
采用“定标赶超”的关键有三：一是一定要与企业的发展战略和目标相结合。“定标赶超”不单单是会计部门的事，是一个全局性的工作。 二是一定要正确选择定标企业。不能盲目攀高，要根据自身素质、资源、管理会计成熟度等，循序渐进。三是一定要克服为定标而定标这种“只见局部、不见整体”的形而上学的现象。如只求历史的纵向对比，而无横向的先进值定标的误区; 只求定标结果，不查找分析原因;只注重部门精英定标，忽视全员协同。“定标赶超”不能只是重对比、轻改善。
“定标赶超”已经成为企业管理会计的工具之一，在管理会计中应用的程序如下：(一)准备阶段。做好宣传发动，让员工充分了解“定标赶超”对改善管理会计绩效的重要作用;制定术语清单，界定“定标赶超”工具。(二)确定指标。应首先从影响管理会计绩效的关键要素开始，特别要将其中最薄弱的环节或基本要素作为基准比较的主题。(三)组建工作团队。(四)选择比较对象。应选择同系统、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。(五)搜集资料。(六)制定行动方案。(七)总结评估与改进。(八)针对新变化，持续进行“定标赶超”活动，保持对最佳实践的跟踪。
在此过程中，企业领导要把“定标赶超”视为一项经常性活动，必须真正懂得什么是标杆管理，深知“定标赶超”活动的好处和重要意义，真正使自己投入到标杆管理活动中。 管理会计人员也要运用恰当的方法，选对标杆，建立完善的信息收集系统， 搞好信息的搜寻与分析工作，及时更新标杆信息的数据库， 查漏补缺，推动企业向业界内最高水平看齐。企业要把“定标赶超”作为产品改进、企业发展、保持竞争优势的重要工具。
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