前文曾经说过,高质量的预算既需要正确的理念，又需要正确的技术。前三篇文章主要介绍了预算的理念问题，笔者最后介绍预算的技术问题。
　　前文曾提到预算是个模拟器，可以让管理者检验各种经营方案及其结果。所谓模拟器就是把企业总预算构建为一个完整的数学模型，而如何构建这个数学模型就是预算的核心技术。
　　制造型企业的预算模型最为复杂，因为它需要将直接材料、直接人工和间接制造费用归集为产品的存货成本，所以它包含编制生产预算、直接材料采购和使用预算、直接人工预算以及间接制造费用预算。贸易业(批发或零售)的产品是从外部购买,因而预算模型要简单得多，只需要有商品的采购预算。服务业则没有产品成本，因而预算模型最简单。本文将介绍制造型企业的预算技术。
　　预算一般从销售预算开始，到现金预算结束。中间的预算环节包括生产预算、直接材料采购与使用预算、直接人工使用预算、间接制造费用预算、销货成本预算、销售与管理成本预算以及模拟损益表，这些都称为经营预算。现金预算、资本预算、模拟损益表、模拟资产负债表、模拟现金流表则称为财务预算。由于模拟损益表既是企业经营活动的最后总结，又是企业三大财务报表之一，因此它既算是经营预算，又是财务预算。
　　以销售预算开始的理由有两个：一是由于销售收入是损益表的第一行，因此从顺序上讲，先做销售预算是顺理成章的;二是从逻辑上讲，由于销售一般是一个企业的瓶颈，也就是说企业能销售出去的产品总能生产得出来，而能生产出来的产品则未必能销售得出去。因此，企业一般根据它的销售量来确定生产量，而不能根据产量来确定销售量。但是，如果一个企业的生产是个瓶颈，那么它的预算就应该从生产量开始，以生产量来确定销售量。
　　以现金预算结束的理由也有两个：一是获得现金收益才是企业最终的财务结果，只有账目利润而没有现金收益对于企业来说，只是“水中花，镜中月”。因此，现金是检验企业经营成果的最终指标。二是现金是企业最终的资源，企业没有现金就什么事都做不了。因此，企业的经营预算是否可行或有效最后还是要看现金预算。如果管理者发现现金存在严重缺口，而企业又无法及时获得融资，那么其他预算就必须进行调整，否则企业将会陷入财务困境，甚至破产。
　　销售预算必须尽量做得准确，这样才能使销售预算后面环节的预算比较准确。销售预算严重偏离实际情况会使企业遭受重大财务损失。如果销售预算做得过高，那么就会因生产过多而导致大量的存货积压;如果销售预算做得过低，则企业又有可能存在失去市场的风险。几年前，我国很多服装企业就因为对市场预期过于乐观而导致过度生产，最后不得不削价清仓，损失惨重。
　　由于影响企业销售水平的因素非常多，因此如何准确地编制销售预算的确是件颇具挑战性的工作。为了提高销售预测的准确性，管理者可以借助于各种预测工具。典型的预测工具包括回归分析法、平滑法、期望价值法和蒙特卡罗模拟法等。这是管理者应该掌握的技能之一。
　　销售预算与之后的生产预算、直接材料采购和使用预算、直接人工预算、间接制造费用预算之间要用一定的逻辑关系和假设进行关联。例如，销售预算与生产预算之间就有如下的逻辑关系：生产数量 = 销售数量 + 期末产品存货数量 – 期初产品存货数量
　　管理者需要对期末产品存货数量做出假设。一个比较常见的假设如下：期末产品存货 = 下期销售数量 × 百分比(这由管理者酌情确定)。如果管理者更改销售数量，那么期末产品存货数量和生产数量也会自动发生更改。由于生产预算又与之后的预算有类似的逻辑关系和假设，它们的数量也会自动发生更改。
　　现金预算与其他预算之间也必须存在各种逻辑关系和假设。例如，管理者可以在现金收入与销售收入之间设立了如下的假设：(1)每月销售收入的20%为现金销售，另外80%为赊账销售。(2)赊账销售中的50%在销售当月收回，30%在销售的下月收回，15%在销售的下下月收回，还有5%为坏账。
　　设定合理的假设也是颇具挑战性的工作。管理者应该收集和分析历史信息，发现其中的规律，这样才能使假设尽量接近实际情况。企业的总预算就是通过逻辑关系和假设的关联，形成了一个具有模拟功能的数学模型，它可以做到“牵一发而动全身”，这才是真正合格的总预算。