目前，已有研究发现，上市公司频繁并购似乎并未实现价值增值，相反，更多时候会损害并购发起方的价值。

因此，从年龄、性别、学历、在职年限、管理者持股、独立董事持股比例等角度来研究管理者的背景特征对我国上市公司并购决策行为的影响，具有很高的应用价值。

高层梯队理论奠基

事实上，随着1984年Ham鄄brick的“高层梯队理论”的提出，目前国内外学术界已经开展了有关管理者背景特征与公司治理和投资决策方面的研究，但主要集中在3个方面：一是管理者背景特征与公司治理和经营绩效的关系，二是管理者过度自信与公司治理和经营绩效的关系，三是管理者异质性与公司治理和经营绩效的关系。

针对国内外的研究热点，本文另辟蹊径，以“高层梯队理论”为基础研究我国上市公司高管背景特征对并购决策行为的影响，以丰富理论界对公司并购动因的认知、为实务界提供并购决策的理论指导。

“高层梯队理论”认为，由于内外环境的复杂性，管理者不可能对其所有方面进行全面认识。即使在管理者视野范围内的现象，管理者 也只能进行选择性观察。这样，管理者既有认知结构和价值观决定了其对相关信息的解释力。换句话说，管理者特质影响着他们的战略选择，并进而影响企业的行为。因此，高层管理团队的认知能力、感知能力和价值观等心理结构决定了战略决策过程和对应的绩效结果。不过，高层管理团队的心理结构难以度量，而高层管理团队可客观度量的人口背景特征(如年龄、任期、职业、教育等)与管理者认知能力和价值观密切相关。因此，通过观察人口特征变量就可以客观地研究高层管理团队与企业绩效之间的关系。

为此，本文着重从上市公司高管团队规模、学历、性别、年龄以及任职时间对公司并购决策行为的影响方面进行了研究。

管理者背景确实影响并购决策

通过对沪深两市2008年至2010年发生并购行为的上市公司进行实证检验，发现管理者团队规模与公司并购决策呈现较为显著的正相关关系，即管理团队规模越大时，公司越可能做出并购决策;管理者的性别和年龄与公司并购决策呈现非常显著的负相关关系，即公司管理层中的女性成员越多，公司越倾向于做出并购决策，管理者的年龄越大，越倾向于稳定不变的发展模式，避免做出并购决策;企业的并购历史与资产规模对并购决策也呈现非常显著的正相关关系，说明曾经有过并购行为、规模越大的公司越有可能发生并购行为;管理者的教育背景和在职年限与公司并购决策关系并不显著。

这些结论说明管理者的背景特征确实影响着公司并购决策。

也有一部分管理者的背景特征变量与并购决策关系并不显著，原因主要在于两方面。一方面，管理者的外部显性特征不足以精准描述管理者做决策时的复杂心理，用管理者的显性特征来描述管理者的经验、能力等特性不可避免地存在“噪音”;另一方面，管理者受控于公司内外治理机制，投资者、股东、其他利益相关者以及新出台的政策法规等多方面的压力，这些环境因素都有可能迫使管理者做出或不做出并购决策。

由此，为完善我国上市公司的治理制度、提高决策有效性，本文建议：第一，加强人才储备，重视核心人力资本;第二，注重团队特征多样化，提高女性管理者比例;第三，完善人才选拔、晋升、考核和激励机制;第四，建立健全独立董事制度，发挥监督作用。

5个假设

为了细化研究，根据我国的实际情况，本文建立了5个假设。

团队规模越大越易并购

上市公司管理者团队规模越大，越倾向于做出并购决策。

管理者具备较高的综合素质和长远的战略眼光。管理者规模越大，人数越多，整个管理者团队能够带来的稀缺性资源越丰富，这种核心人力资本的优势也越明显。因此，规模较大的管理团队比规模小的团队拥有更多的信息渠道和广阔的资源，当企业面临危机或进行重大决策时，能获得更多的帮助和资源，促进企业聚集大量有利信息和资源，进行正确的判断和决策。并购决策是公司重大经营决策，是公司进行战略变革、扩大市场份额、寻求新的利润增长点的重要举措之一。规模较大的团队能为并购决策的制定提供有效的信息资源和人力支持，故并购决策可能是规模较大的团队的理性的决策结果。可见，上市公司管理者团队规模越大，公司越可能做出并购决策。

女性比例越高越易并购

上市公司管理者团队女性比例越高，越倾向于做出并购决策。

根据心理学家和管理学家的研究发现，性别不同的管理者的行为存在差异。相较于男性管理者，女性管理者会利用内外部的关系网络虚心学习他人的管理经验和决策方法。同时，女性管理者比男性管理者更加注重团队建设和知识共享，积极汲取管理经验。同时，女性更重视团队内部的和谐和员工的动态，注重鼓励和激发员工或下属的自信心和积极性，能够有效快速地解决内部冲突和矛盾。本文认为当企业面 临并购时，女性管理者更能够适应环境的变化，顺利解决企业内部的冲突矛盾，充分吸纳各层次员工的意见，针对市场环境，因地制宜地做出合理的有利于公司目标实现的创新型战略决策，并积极推进并购活动的顺利执行。可见，上市公司管理者团队的女性比例越高，公司越可能做出并购决策并成功推进并购活动。

团队年龄越大越不易并购

上市公司管理者团队年龄越大，越规避做出并购决策。

管理者的年龄一定程度上能够反映管理者的能力和经验，从而影响其对公司发展的战略选择和目标制定。已有国外学者发现，由于时代的不同，导致年轻的管理者与年老的管理者的成长背景、生活阅历、教育方式和水平存在种种差异，进而形成不同的价值观和人生观，在面对纷繁复杂的经济生活时会做出不同的决策。

另外，随着年龄的增长，管理者接受新知识的能力减弱，认知能力下降，不管从体力上还是精力上都难以与年轻的管理者媲美，没有强烈的动力学习新知识，迎接新挑战，可能难以对公司面临的外部环境和风险做出更为合适的决策。

不过，考虑到职业安全和声誉影响，年长的管理者更倾向于选择稳定不变的战略，规避风险，安于现状，抵制变化。相反，年轻的管理者精力充沛，及时获取信息，创新思维活跃，更倾向于迎接挑战，进行创新和冒险决策。

还有国外学者指出在日常的经营管理实践中，年长的管理者更倾向于选择风险低、相对稳定的决策，而规避风险大、将带来异常波动的决策行为。当企业面临是否并购其他企业的重大决策时，年长的管理者面临风险和不确定性，将会采取稳妥措施，不主张发生并购决策。

团队教育程度越高越易并购

上市公司管理者团队受教育程度越高，越倾向于做出并购决策。

受教育水平的高低客观反映了管理者认知能力和专业技术水平。

一般而言，受教育程度越高，表明其接受新知识、新思想、新事物的能力越强，越能适应环境的变化，能够较快地处理信息。拥有高学历和深厚专业理论底蕴的高管具有较高的威望和声誉，也更倾向于采用新技术新方法，从而促进企业的快速发展。

有国外学者发现高级管理者的学历越高，对公司的战略变革越有利，越能提高公司绩效。2000年，又有学者发现高管团队受教育水平与企业绩效正相关，即高管受教育水平越高，团队获取有效信息的途径越多，越能制定出有利于企业发展的战略。

后来，有国内学者发现管理者学历越高，越不会让企业发生过度投资行为。这说明高学历的管理者有更强的分析信息能力和更多的理性行为，能迅速制定适合企业自身发展的行为模式。高学历的高管能够预期并购决策实施后对公司的影响和 发展。由此可见，上市公司管理者团队的教育背景越高，公司越可能做出并购决策。

在职年限越长越不易并购

上市公司管理者在职年限越长，越不倾向于做出并购决策行为。

管理者团队的在职年限对组织内部的整合效率和团队绩效有着重要影响。管理者的平均在职年限越长，对公司的经营环境越熟悉，任职经验越丰富，公司经营绩效越好;但到达某个时间段后，随着在职年限的延长，由于管理者惰性或者既定的利益关系等，会逐渐降低公司经营绩效。有国外学者发现管理者团队任期影响着企业战略，任期越长，管理者越能通过实战经历获得更多的经验和能力，不断修正决策偏差，减少错误决策的发生概率。另外，管理者决策范围比全体股东的权利范围狭窄，这种不一致性往往导致管理者与股东的冲突。因此，管理者往往更关注在自己任期内的绩效水平，忽视甚至牺牲长期绩效以达到短期目标。可见，管理者团队在职年限越长，公司越不可能做出并购决策。