全面预算管理是现代企业管理的重要手段，是企业内部控制的重要方法，通过全面的组织、计划、协调企业的人、财、物等资源和产供销过程，实现企业价值的最大化。目前，我国大多数企业己经认识到实施全面预算管理的重要性，希望通过推行预算管理来加强企业内部控制，提高企业的经营效率。但是有相当一部分企业实施效果并不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为企业管理者亟待解决的问题。

企业全面预算管理存在的主要问题

企业全面预算管理主要存在以下四个方面的问题：

(一)全面预算管理缺乏沟通，全员参与度不够

实践中，很多企业全面预算管理的全员参与度不够，存在上下达不成共识的情况。主要表现为：上层管理者将预算指标的压力简单的通过预算分解层层传递，程序过于保密，往往对下级不做出合理的解释，硬是通过自己的权威来让下级服从，不认真听取下级的呼声，导致下级失去对上级及企业的责任心，不认真执行企业预算，最后只是一心算计如何从上级那里多搞钱，甚至导致预算管理完全失效，影响企业目标的实现。

(二)全面预算管理目标不明确，预算编制缺乏战略导向性

在没有企业战略的环境下做预算管理，不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。长期以来，企业经营者的任期考核与企业的预算目标密不可分，不可避免地出现经营者在任期“突击利润”的现象，例如某企业主管业务较差，而通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润，其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。

(三)只强调财会部门的预算管理工作，全面预算管理缺乏组织体系保障

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。实践中，很多企业在实行全面预算管理过程中没有建立健全预算管理组织体系，无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，使预算流于形式而起不到应有的管理作用。如一些企业未设置专门的全面预算管理机构，片面地认为预算仅仅是财务部门的事情，指定由财务部门来编制预算并进行实施，虽然财务部门由于其特殊的职能定位，比较了解企业的预算制定情况和企业经济活动中各种预算项目的实际执行情况，理所当然应成为预算管理组织体系中的重要组成部分,但如果仅靠财务部门来推动预算管理，经常会出现一些矛盾和冲突，而企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁，显然不利于处理好各部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性，不利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定，使预算管理达不到预期的目的。

(四)全面预算管理制度不健全，缺乏有效的激励配套措施

实践中，很多企业缺乏健全有效的财务预算管理制度，采用以目标值为主、各部门分别控制各自的预算指标为辅的预算管理手段，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚“懒”、调动员工积极性的作用。同时，薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算执行的奖惩不够明确及约束不严，企业对超预算的支出并没有过分关注，预算的调整对被考核方的积极性并没有明显的影响，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。

加强企业全面预算管理的策略

企业可以从以下几方面来加强全面预算管理：

(一)高度重视全面预算管理工作，形成“全员共识”

全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程监控的系统工程，不只是管理层所关心的工作，是需要管理层和基层员工全员参与的一项管理工作。只有管理层和基层对企业整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，方向一致，预算管理才能实现良好的经营效果，否则，预算管理的效果会大打折扣。因此，企业全面预算的编制应当让尽可能多的人参与进来，这样既可以体现员工的主人翁精神，提高员工的工作积极性，也可以促进各种信息在更广的范围内交流，使预算编制中的沟通更为细致，增加预算的科学性、整体性和可操作性，同时还能尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象。

(二)以企业战略目标为导向，实施战略预算管理

全面预算管理是公司战略实施的保障与支持。没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，难以提升公司的核心竞争力和公司价值。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标。以此为基础编制各期的预算，可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算的盲目性。预算编制要以企业战略为基础，长短期结合。在企业战略既定的前提下，企业年度预算必须依据年度战略目标，同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素，调整确定下年度预算指标，这样既可以减少预算指标的随意性或盲目性，又可以避免上级决策“鞭打快牛”。

(三)设置全面预算管理部门，完善全面预算管理组织体系

全面预算是企业全方位的计划，体现在企业的一切经济活动以及供、产、销各个环节，贯穿企业生产经营的全过程，涉及销售、采购、生产、研究开发、人力资源等所有部门，不是某一个部门的工作。从组织者及执行过程控制的范围看，预算是由企业各不同部门、组织的当事人或参与者共同组织执行的。它是一个综合性的管理系统，具有极强的部门协调功能，而且执行过程、反馈与考评过程都是基于不同组织和不同部门进行的。预算管理的范围远远超出了企业财务管理的范围和财务部门的权限。企业全面预算应单独设立职能部门进行管理，在企业法定代表人或董事会领导下工作，负责企业全面预算的编制、控制、分析和考核，下设预算编制机构、审批机构、控制机构和考核机构。设立全面预算管理部门不仅从形式上有利于全面预算工作的推行，更可从思想上引起全员对全面预算的高度重视，为优化企业资源配置打下坚实基础。

(四)制定全面预算管理制度，加强对预算的考核与奖惩

健全有效的预算管理制度，是保证预算得以准确执行的条件。企业在实行全面预算管理时，要结合国家相关财政法规，从本企业的实际情况出发，制定出适合本企业的预算管理制度，明确全面预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等，制定出预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作流程和内容，使整个预算管理过程规范化、制度化、程序化，保证预算机制的有效运行。同时，企业要严格把考核与奖惩作为预算管理工作的生命线，建立一个具有竞争力的、行之有效的业绩评价与奖惩体系，将预算责任与单位和个人的经济利益挂钩，尤其要注重建立与预算挂钩的企业经营者激励机制，实现短期激励与长期激励相结合，利用预算的激励导向作用，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则，实现预算与绩效考核之间的良性循环。