财务管理
中国电信如何实施“划小核算单元”
添加日期：2016年08月15日
为深化企业精确管理，有效引导资源配置，近年来，中国电信深入开展“划小核算单元”(下称“划小”)工作，从企业最基本单元开始，推进内部市场化，统一责、权、利，核算投入和产出，根据产出效益进行利益分配，把每个单元转变为独立的经营主体，从而充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性，助推企业经营效益和价值持续提升。
“划小核算单元”工作的实施
一是划小核算单元的维度。中国电信从两个维度开展划小工作。其一是经营单元维度，主要指集团、省、市、区县、支局及营业厅等经营主体，目标是统一各级经营单元的责、权、利，激励经营单元自觉自愿地加快发展和管理提升，实现“自驱动”，解决“想不想干”的动力问题。其二是管理单元维度，即投资、市场、运维等经营管理的各个环节，主要通过明确每个环节资源动因、经营策略、提升手段，给各经营管理单元提供相应的方法和标准，帮助经营管理单元解决“怎么干好”的能力问题。
二是划小核算单元的工作对象和范围。其一，支局划小，明确凡是下达收入预算的基础经营单元均纳入支局划小范围，要求划小到支局(包括城市支局和农村支局)，不设支局的划小到区县公司。其二，营业厅划小，明确划小工作覆盖全部四级及以上的自营厅，落实单厅目标责任制，实现单厅能够计算盈亏，提升自营厅盈利能力。其三，网络投资划小，聚焦在规模大、利用率相对较低的有线接入网，南 方省分公司划小到支局，北方省分公司划小到区县公司。
三是引入市场化管理机制，实现责、权、利统一。对于支局划小的关键是推进市场化，积极开展经营承包，促进关键资源下沉。对于营业厅划小的关键是实行店长负责制，实现自主经营、自负盈亏。
四是统一划小指标和核算口径。对于支局划小，统一确定了收入和成本核算的总体原则。对于营业厅划小，收入按市场化原则完整核算，强调市场化可比价值和厅内资源的价值。对于网络投资划小，选择最能体现网络投资效果的网络利用率作为核算指标，包含光纤到户利用率和宽带设备端口利用率两项，分档制订提升目标。
五是搭建统一的信息支撑系统。
为了支撑划小后经营核算和管理需要，公司构建了相应的IT支撑体系。在经营分析和决策支持系统中统一整合划小涉及的所有用户、业务量、收入、成本、资源等各类数据，面向各级经营管理者、分析人员和一线员工提供分角色的展现形式和内容，实现PC、手机、Pad等多终端展示。
六是建立有效的考核激励机制。对于支局划小，制定了统一的考核框架，将激励考核与划小经营成果挂钩。对于营业厅划小，划小核算结果与营业厅店面收入，利润与店长绩效、岗级设置挂钩。
对于网络投资划小，划小结果与项目管理和资源配置挂钩，在投资计划安排上对利用率未达标的，停止或严格控制新的投资项目。
七是建设划小文化，加强活动组织和经验交流。为了激发基层员工开展划小工作的积极性，对业绩突出的基层经营者和管理者予以表彰。同时，通过搭建“划小交 流平台”、编制划小电子书等方式，加大优秀划小工作案例的挖掘和总结提炼、定期发布各级单位划小工作进度和典型经验，推动各级单位相互借鉴学习、相互促进。
“划小核算单元”的解决方案
一是统筹协调，突出重点。划小是经营理念和思想观念的革新，是一项系统工程，涉及到财务、战略、市场、公客、网发、网运、IT和人力等多个部门。划小要突出重点，经营单元划小要重点抓好支局和营业厅，以推进市场化为主要抓手，对下充分授权，重点考核收入和经营利润，把经营成果与员工利益紧密关联，调动员工积极性。管理单元划小要重点抓好网络投资，自上而下通过关键绩效考核指标(KPI)管控，实现对网络资源的可控可管,减少盲目投资，切实提高网络投资的效率和效益。划小方案要简单明确，易于实施，并非越细致越好，成本归集不宜太细。
二是优化组织架构，复制推广经验。
通过建立“倒金字塔”形的组织架构，即由营业部等细化的基本经营单元组成的扁平化组织架构，使权力下放，逐步弱化市、县分公司的功能及作用，缩短上下级信息传递链条。同时总结各地在划小工作中积累的经验，树立典型，推广复制，形成“典型引导、以点带面、规模复制、全面发展”的态势。
三是做好考核激励相关工作。通过制定量化目标，见到量化的成效。目标的制定既要有挑战性，又不能脱离实际，在对经营单元进行“收入+利润”考核的基础上，引导经营单元平衡好规模与效益的关系。员工薪酬要百分百与考核结果挂钩，建立保障制度，确保薪酬激励兑现，确保责、权、利对等。
四是将资源下沉和抢盘机制有机结合。划小推进过程中，一方面要把与支局业务发展相关的关键资源“沉下去”，提高“毛细血管”的供血能力，另一方面又要通过抢盘机制让资源“动起来”，使有发展能力的经营单元能够动态地得到更多的资源支持，最终实现资源与发展能力的匹配。
五是做好IT数据支撑，提高数据质量。加快IT系统建设、改造，梳理数据，固化模型，制作划小基础数据统计手册，明确具体数据统计标准、统计口径，为基层开展划小提供数据支撑。按照“可控可管、由粗到细、适当简化”的原则，简化成本池设置，实现由系统自动出具划小报表。建立划小核算单元数据支撑体系。划小核算单元要从基础费用单元、基础经营单元、产品客户三个层面构建管理会计核算体系，进行成本的多层级、多维度精确化核算，支撑划小业务单元和经营单元。
(作者单位：中国电信张家口分公司)
“划小核算单元”工作的实施
一是划小核算单元的维度。中国电信从两个维度开展划小工作。其一是经营单元维度，主要指集团、省、市、区县、支局及营业厅等经营主体，目标是统一各级经营单元的责、权、利，激励经营单元自觉自愿地加快发展和管理提升，实现“自驱动”，解决“想不想干”的动力问题。其二是管理单元维度，即投资、市场、运维等经营管理的各个环节，主要通过明确每个环节资源动因、经营策略、提升手段，给各经营管理单元提供相应的方法和标准，帮助经营管理单元解决“怎么干好”的能力问题。
二是划小核算单元的工作对象和范围。其一，支局划小，明确凡是下达收入预算的基础经营单元均纳入支局划小范围，要求划小到支局(包括城市支局和农村支局)，不设支局的划小到区县公司。其二，营业厅划小，明确划小工作覆盖全部四级及以上的自营厅，落实单厅目标责任制，实现单厅能够计算盈亏，提升自营厅盈利能力。其三，网络投资划小，聚焦在规模大、利用率相对较低的有线接入网，南 方省分公司划小到支局，北方省分公司划小到区县公司。
三是引入市场化管理机制，实现责、权、利统一。对于支局划小的关键是推进市场化，积极开展经营承包，促进关键资源下沉。对于营业厅划小的关键是实行店长负责制，实现自主经营、自负盈亏。
四是统一划小指标和核算口径。对于支局划小，统一确定了收入和成本核算的总体原则。对于营业厅划小，收入按市场化原则完整核算，强调市场化可比价值和厅内资源的价值。对于网络投资划小，选择最能体现网络投资效果的网络利用率作为核算指标，包含光纤到户利用率和宽带设备端口利用率两项，分档制订提升目标。
五是搭建统一的信息支撑系统。
为了支撑划小后经营核算和管理需要，公司构建了相应的IT支撑体系。在经营分析和决策支持系统中统一整合划小涉及的所有用户、业务量、收入、成本、资源等各类数据，面向各级经营管理者、分析人员和一线员工提供分角色的展现形式和内容，实现PC、手机、Pad等多终端展示。
六是建立有效的考核激励机制。对于支局划小，制定了统一的考核框架，将激励考核与划小经营成果挂钩。对于营业厅划小，划小核算结果与营业厅店面收入，利润与店长绩效、岗级设置挂钩。
对于网络投资划小，划小结果与项目管理和资源配置挂钩，在投资计划安排上对利用率未达标的，停止或严格控制新的投资项目。
七是建设划小文化，加强活动组织和经验交流。为了激发基层员工开展划小工作的积极性，对业绩突出的基层经营者和管理者予以表彰。同时，通过搭建“划小交 流平台”、编制划小电子书等方式，加大优秀划小工作案例的挖掘和总结提炼、定期发布各级单位划小工作进度和典型经验，推动各级单位相互借鉴学习、相互促进。
“划小核算单元”的解决方案
一是统筹协调，突出重点。划小是经营理念和思想观念的革新，是一项系统工程，涉及到财务、战略、市场、公客、网发、网运、IT和人力等多个部门。划小要突出重点，经营单元划小要重点抓好支局和营业厅，以推进市场化为主要抓手，对下充分授权，重点考核收入和经营利润，把经营成果与员工利益紧密关联，调动员工积极性。管理单元划小要重点抓好网络投资，自上而下通过关键绩效考核指标(KPI)管控，实现对网络资源的可控可管,减少盲目投资，切实提高网络投资的效率和效益。划小方案要简单明确，易于实施，并非越细致越好，成本归集不宜太细。
二是优化组织架构，复制推广经验。
通过建立“倒金字塔”形的组织架构，即由营业部等细化的基本经营单元组成的扁平化组织架构，使权力下放，逐步弱化市、县分公司的功能及作用，缩短上下级信息传递链条。同时总结各地在划小工作中积累的经验，树立典型，推广复制，形成“典型引导、以点带面、规模复制、全面发展”的态势。
三是做好考核激励相关工作。通过制定量化目标，见到量化的成效。目标的制定既要有挑战性，又不能脱离实际，在对经营单元进行“收入+利润”考核的基础上，引导经营单元平衡好规模与效益的关系。员工薪酬要百分百与考核结果挂钩，建立保障制度，确保薪酬激励兑现，确保责、权、利对等。
四是将资源下沉和抢盘机制有机结合。划小推进过程中，一方面要把与支局业务发展相关的关键资源“沉下去”，提高“毛细血管”的供血能力，另一方面又要通过抢盘机制让资源“动起来”，使有发展能力的经营单元能够动态地得到更多的资源支持，最终实现资源与发展能力的匹配。
五是做好IT数据支撑，提高数据质量。加快IT系统建设、改造，梳理数据，固化模型，制作划小基础数据统计手册，明确具体数据统计标准、统计口径，为基层开展划小提供数据支撑。按照“可控可管、由粗到细、适当简化”的原则，简化成本池设置，实现由系统自动出具划小报表。建立划小核算单元数据支撑体系。划小核算单元要从基础费用单元、基础经营单元、产品客户三个层面构建管理会计核算体系，进行成本的多层级、多维度精确化核算，支撑划小业务单元和经营单元。
(作者单位：中国电信张家口分公司)
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